Management des processus dans le secteur public : 7 étapes pour le mettre en place

Le management des processus est fortement conseillé, pour ne pas dire indispensable, à toute organisation souhaitant s’adapter à l’évolution du marché ou de la société, et optimiser ses performances. Comment le mettre en place dans des organisations publiques ? Retrouvez toutes les étapes dans cet article. Ce contenu, issu du webinaire Secteur public : conduite du changement et démarche processus vient compléter l’article Gestion de la complexité et conduite du changement dans le secteur public.

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Étape 1 – Réaliser un état des lieux de l’organisation existante

Les questions à se poser lors de l’état des lieux

La première étape de la mise en place d’un management des processus dans le secteur public est la réalisation d’un état des lieux.

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Voici un organigramme représentant une organisation hiérarchique et fonctionnelle classique (et donc non transverse), telle qu’elle est souvent en place dans les organismes publics :

Ce type d’organisation soulève trois niveaux de problématiques à passer en revue lors de l’état des lieux :

Des problématiques d’organisation :

Les missions sont-elles bien définies ? Sinon, comment peut-on les redéfinir ?
Qui est responsable de quoi ?
Quels sont les périmètres d’intervention ?

Des problématiques de communication :

Comment circule l’information ? Il s’agit souvent d’un point complexe, surtout quand il y a des intéractions entre plusieurs fonctions…
Qui communique quoi ?
Comment réguler la communication ?

Des problématiques relationnelles :

Existe-t-il des jeux de pouvoir “conscients” entre deux fonctions ou deux directions qui n’auraient pas les mêmes enjeux ni les mêmes objectifs ?
Existe-t-il des jeux psychologiques, plus “inconscients”, entre certains collaborateurs ou agents d’un même service ? Cela peut arriver par exemple entre deux personnes fréquemment amenées à travailler ensemble.
Quelles sont les autres tensions ou conflits à traiter ou accompagner ?

Les enjeux de l’état des lieux

L’état des lieux repose ainsi sur trois types d’enjeux :

L’optimisation organisationnelle
Les enjeux de réorganisation
Les enjeux de restructuration

Quand adopter une approche processus : avant ou après une réorganisation ?

Nous vous déconseillons d’attendre d’être dans un contexte de réorganisation pour commencer à mettre en place une approche processus.
Au contraire, toutes les organisations gagneraient à adopter une démarche processus le plus tôt possible car cette dernière facilitera justement le travail en cas de bouleversement organisationnel.
Dans le cadre d’une réorganisation, si la structure de processus est déjà bien définie, l’adaptation vers une nouvelle organisation sera facilitée par l’existence d’une documentation des processus, des interfaces et des liens existants entre les processus.
Le risque, si aucune démarche processus n’est en place, est de procéder “à l’aveugle”, sans voir ni être capable d’anticiper les conséquences.

Étape 2 – Définir la stratégie de l’organisation

Dans le secteur public comme dans le privé, l’approche processus s’inscrit dans une démarche globale de l’organisation. Elle doit être en lien avec le projet stratégique de l’organisme, qui repose sur trois éléments : la mission, la vision et les valeurs.

Définition de la stratégie = mission + vision + valeurs

La mission

C’est la raison d’être de l’organisation, énoncée clairement et durablement.

La vision

C’est la description de l’état futur désiré, véritable guide pour prendre des décisions stratégiques.

Les valeurs

C’est l’ensemble des croyances collectives décrivant les comportements essentiels à la réalisation de la mission.

Ces trois éléments permettent de définir la stratégie, c’est-à-dire la détermination d’objectifs cohérents et long terme qui permettront de réaliser la mission.

Réalisation de la stratégie = processus + moyens + organisation

L’application de cette stratégie et l’atteinte de ces objectifs s’appuient de leur côté sur trois facteurs : les processus, les moyens et l’organisation.

Ce socle permet de donner du sens et d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la démarche.

Les questions à se poser pour chacun de ces éléments :

Processus

Quelles sont les grandes familles de processus ?
Quelles sont les processus constitutifs de la chaîne de valeur de l’organisation?
Permettent-ils l’accomplissement de la stratégie ?
Quelles interfaces existent entre ces processus?

Moyens

Comment les activités sont-elles réalisées ?
Quels sont les moyens matériels et immatériels utilisés pour y parvenir ?

Organisation

Par qui les activités sont-elles réalisées ?
Qui porte la responsabilité des différentes activités?
Quelle structure mettre en place pour accomplir la stratégie ?

C’est la vision processus “classique”, qui va du besoin du client ou de l’usager à sa satisfaction.

Étape 3 – Définir les responsabilités

Pour définir cette démarche de management de processus, il faut commencer par définir les responsabilités associées. Or, la notion de responsabilité n’est pas intuitive ni innée pour tout le monde.

Qui sont les principaux acteurs de la démarche processus ?

La gouvernance

Si vous avez une casquette de Responsable Qualité, vous allez sans doute être assez spontanément animateur de la démarche. Mais vous ne pourrez pas être seul dans ce projet. Vous aurez besoin d’être soutenu par la Direction de votre organisation, qui doit être impliquée, sponsor de la démarche et désigner des pilotes d’activité.

Le(s) pilote(s) de processus

Les différents pilotes de processus doivent avoir un niveau hiérarchique et une motivation suffisants pour :

participer à la démarche processus
être sponsors de cette approche
et impliquer leurs propres opérationnels dans cette démarche de documentation et d’amélioration continue des processus

L’animateur de la démarche processus

L’animateur de la démarche, qui est donc souvent le Responsable Qualité ou Organisation, identifie quels seraient les pilotes les plus pertinents pour démarrer le projet dans la meilleure dynamique et motiver les autres à suivre le mouvement par la suite. Parce que, même si la mise en place de la démarche processus commence par un “petit” projet pilote, au sein d’une ou deux activités par exemple, elle a ensuite pour vocation à être généralisée au sein de toute l’organisation. C’est l’animateur qui coordonne et assure la cohérence de l’ensemble.

C’est également lui qui fait les reportings et les rapports réguliers au comité de Direction, notamment la fameuse revue de Direction de fin d’année.

Le référent système de management

Évidemment, si vous vous appuyez sur un SMI, nous vous préconisons d’avoir au moins un référent formé au système de management, qui pourra vous aider à mettre en place techniquement cette documentation et cette optimisation des processus au fur et à mesure. Il sera également d’une grande aide quand vous passerez en mode amélioration continue afin de programmer les actions de revue et les notifications afférentes.

Lorsque l’organisation est identifiée et en place, l’étape suivante consiste à lancer la cartographie des processus, en veillant à ne surtout pas modéliser ce que l’on voudrait faire (le to be), mais à décrire l’existant (le as is). Cette étape parfois déconsidérée par les organisations est pourtant cruciale pour la suite !

Étape 4 – Cartographier les processus

Voici les cinq étapes de la modélisation des processus :

1/ Identifier les processus existants (as is)

2/ Détailler les interfaces, les objectifs et les indicateurs

Cela permettra de constituer la colonne vertébrale de l’organisation.

3/ Définir les processus prioritaires

Les processus prioritaires nécessiteront d’être documentés dans le détail. Il s’agit souvent des processus de réalisation (les processus de management et support viendront en général dans un second temps) car ils proviennent de besoins des usagers ou des clients.

4/ Gérer les itérations de modélisation du niveau détaillé (procédures et instructions de travail)

Les itérations de modélisation des niveaux détaillés, c’est-à-dire les procédures et éventuellement les instructions de travail qui s’y rattachent, devront être gérées afin d’identifier le “qui fait quoi » et le “comment”.

Une étape importante pour être pertinent et faire en sorte que la cartographie des processus soit une référence pour vos agents. Grâce à la documentation, le service à accomplir (et donc in fine la satisfaction client) pourra ainsi être réalisé de la manière la mieux définie et la plus efficace possible, en cohérence avec les réglementations en vigueur.

5/ Diffuser le référentiel aux collaborateurs

Cette “première couche” cartographiée pourra être diffusée aux agents, afin qu’ils se l’approprient et puissent appliquer sur le terrain ce qui a été documenté et devrait être fait (le to be).

Cette étape de cartographie des processus est primordiale car elle permet aux agents et aux collaborateurs de faire des retours (points d’amélioration identifiés, mises à jour à réaliser, etc.), qui serviront l’amélioration continue.

Cela permet par ailleurs d’impliquer les agents à la démarche et de cultiver les intéractions avec eux. L’approche processus ne doit pas être la problématique du Responsable Qualité uniquement mais, à terme, de toute l’organisation !

Étape 5 – Évaluer les processus

1/ Analyser les processus

L’analyse des processus se fait en six étapes :

Identifier le produit et les clients du processus (internes ou externes)
Identifier les exigences de l’aval, c’est-à-dire des clients ou usagers
Définir les objectifs du processus et élaborer des indicateurs de pilotage
Analyser les ressources nécessaires et, s’il en manque, compenser les écarts (avec la méthode des 5M par exemple)
Identifier les exigences du processus vis-à-vis de l’amont, c’est-à-dire du fournisseur
Identifier au final les non-conformités dans le processus et à l’extérieur du processus, au regard des exigences de l’usager, qui ne sont pas toujours satisfaites

2/ Évaluer la maturité des processus

La maturité des processus s’évalue selon cinq niveaux :

Niveau 1 : Fonctionnement de base
Cela signifie que les processus ne sont pas formalisés.
Niveau 2 : Défini, planifié et suivi
Niveau 3 : Maîtrisé
Niveau 4 : Optimisé
Niveau 5 : Amélioration continue
Ce niveau traduit un niveau de maturité élevé en termes de management des processus. Cela signifie qu’un plan d’amélioration continue est en place, selon la méthode PDCA (Plan Do Check Act).

👉 Téléchargez le Baromètre de la Performance des Organisations 2022 pour voir le niveau de maturité des organisations.

3/ Identifier les processus prioritaires

Une fois les processus identifiés et évalués, il s’agit d’identifier ceux qui seront à travailler prioritairement. Ils peuvent être de différente nature :

Les processus stratégiques au regard de la structure
Les processus dysfonctionnels, c’est-à-dire qui génèrent des problématiques, des perturbations diverses et variées
Les processus à forte variabilité, souvent dysfonctionnels, qui empruntent des chemins différents et produisent des conséquences diverses..

4/ Mettre en place un plan d’action d’amélioration en direction des processus

👉 Lire notre Guide de mise en place d’une démarche d’amélioration continue

Étape 6 – Mettre en place un plan de transformation

Quels aspects concernés par la transformation ?

Toute la démarche évaluative de l’existant, vue dans les parties précédentes, mène à la définition d’une organisation cible qui impliquera, pour être atteinte, des changements ayant trait :

aux processus : organisation transverse
aux structures : organisation hiérarchico-fonctionnelle
à l’humain : culture, compétences, motivation

C’est souvent sur le volet humain que les organisations rencontrent les plus grandes difficultés car il s’agit de la partie la plus complexe (où les volets processus et structures sont “compliqués”, sans être forcément “complexes”).

Les 5 étapes d’un plan de transformation

Sans entrer dans le détail ici, les étapes d’un plan de transformation seront ensuite :

La réalisation d’une étude d’impact
L’évaluation des bénéfices de la démarche : go / no go, ou éventuellement mise en attente du projet
Le lancement de la transformation en impliquant les équipes : de manière participative et collaborative pour impliquer largement dans la conduite du changement
La mise en place du plan de conduite du changement, avec son volet communication
La pérennisation de la démarche dans une logique d’amélioration continue

Étape 7 – Utiliser un Système de Management Intégré

Pour mettre en place cette démarche processus, il est nécessaire de s’appuyer sur des moyens, comme un SMI (Système de Management Intégré). Ce dernier doit être connu, maîtrisé et permettre d’accéder de manière fluide à la documentation partagée, au système de communication et aux principaux canaux, afin de faire interagir en son sein les 3 dimensions structurelles de l’Organisation que sont les Femmes et les Hommes, les Processus et les Moyens.

PYX4 propose une solution, avec plusieurs modules, pouvant être utilisés indépendamment ou de manière complémentaire :

PYX4 Process, dédié à la gestion des processus
PYX4 Improver, dédié à l’amélioration continue
PYX4 Risk, dédié à la gestion des risques et opportunités

De nombreuses organisations publiques utilisent déjà PYX4 Process pour le management de leurs processus. La méthodologie de modélisation utilisée – Qualigram – repose sur 3 niveaux.

Niveau 1 : Processus

Pourquoi ? Vers quoi ?

La cartographie des processus est la colonne vertébrale de l’organisation. Il s’agit de la modélisation des processus-clés, des macro-processus et des sous-processus, reliés en cartographie dynamique. Cette partie représente généralement 5 à 10 % de la modélisation.

Objectif : Structurer

Ce niveau a pour principal objectif de structurer et de maîtriser votre organisation – ce qui vous permettra également d’en maîtriser les changements. Dans le cas où la réglementation évolue, par exemple, et que toute l’organisation doit s’adapter, c’est au niveau 1 que vous pourrez voir les grands changements que cela implique, les bouleversements à prévoir, avec les principales données d’entrée et de sortie à rediriger le cas échéant.

Niveau 2 : Procédures

Qui fait quoi ?

C’est le niveau représentant généralement le plus d’éléments modélisés (jusqu’à 80 %). Ce niveau est celui des procédures, avec les différentes colonnes logigrammes que vous utilisez déjà probablement au quotidien pour répartir les rôles et coordonner les tâches à réaliser.

Objectif : Responsabiliser

Le niveau 2 a surtout pour objectif de responsabiliser les acteurs et de formaliser les pratiques “standards” de votre organisation, auprès des contribuables (clients externes) ou bien directement des agents (clients internes) afin de viser l’excellence organisationnelle.

Niveau 3 : Instructions de travail et arbre de décision

Comment ?

Le niveau 3 permet de décrire finement les opérations à realiser par chacun et de mettre en valeur les points de vigilance à maîtriser et les actions correctives liées, dans le cas où ces points de vigilance donneraient des résultats négatifs. Toutes les structures n’ont pas besoin de descendre jusqu’à ce niveau. Cela dépend du type d’organisation (de service ou de production) et du niveau de détail requis.

Objectif : Guider

L’objectif de ce niveau est de guider de manière très précise les agents qui auraient besoin d’accompagnement en interne, en leur donnant tous les outils nécessaires pour réaliser chaque tâche (si besoin de donner plus de précisions qu’au niveau 2).

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Parce que les organisations publiques ont souvent des structures et des enjeux complexes, la mise en place d’un management des processus dans le secteur public est encore plus indispensable. La démarche processus permettra de mieux s’adapter à la diversité des facteurs de complexité (évolution des réglementations, gestion des différents statuts, résistance face au changement…), pour optimiser le travail des agents et améliorer la satisfaction des administrés. Ce guide vous donne un aperçu détaillé des différentes étapes de la mise en place d’un management par les processus.

Contenu co-réalisé avec Fabrice Kaufman de Carrefour des Compétences

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