Gestion de la complexité et conduite du changement dans le secteur public

Mis à jour le 25 novembre 2022

Si la conduite du changement est complexe pour toutes les structures, elle l’est particulièrement dans le secteur public. Et d’autant plus nécessaire ! Quels sont les facteurs de complexité inhérents aux organisations publiques ? Comment, dans ce contexte, conduire le changement de manière efficace ? C’est précisément l’objet de ce contenu, tiré du webinaire Secteur public : conduite du changement et démarche processus.

La gestion de la complexité dans le secteur public 

Les facteurs de complexité de toutes les organisations privées et publiques

Quelle que soit l’organisation, l’introduction d’une démarche de management des processus renvoie au constat qu’il existe dans les structures plusieurs facteurs de complexité forts. 

Les principaux : 

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  • Le numérique : accélération de la numérisation, usage des outils et logiciels, gestion et diffusion des metrics et des données…
  • Les règles et les normes, qui connaissent une forte inflation.
  • L’individualisation, qui s’accroît dans la société comme en entreprise et amène à s’adapter à des attentes diverses.

Les facteurs de complexité spécifiques au secteur public

Dans les organisations publiques, certains sont particulièrement exacerbés :

  • Réglementation sur-abondante, souvent avec plusieurs couches et versions, qui crée fatalement de la complexité.
  • Grande quantité de procédures, et donc formalisme important.
  • Juxtaposition de cultures, qui peuvent être très différentes et qui ne se comprennent pas toujours très bien. En hôpital par exemple, cohabitent une culture gestionnaire et une culture métier (le soin). Ce facteur est présent dans la plupart des secteurs d’activité.
  • Évolution voire inflation des missions, liée à un contexte qui se complexifie.
  • Manque de ressources : les missions sont plus nombreuses mais les ressources n’augmentent pas forcément, ce qui se traduit par un manque relatif de ressources et donc des questions d’optimisation et d’efficience.
  • Digitalisation en retard par rapport au privé, ou du moins par rapport aux grandes entreprises.

Les structures publiques sont des organisations assez silotées, avec des fonctions centrées autour de leurs enjeux, qui ne communiquent pas toujours bien les unes avec les autres. Or, gérer la complexité, c’est y répondre par davantage de transversalité : management par projet, management par processus…

Le management transverse est une clé pour atteindre le niveau d’efficience et de performance souhaité.

Mais sa mise en place est aussi une façon d’accroître la complexité d’un environnement déjà complexe.

Face à cette complexité croissante, il est indispensable de clarifier sa vision : 

  • en définissant une stratégie
  • en structurant l’organisation (par projet et par processus)
  • en mettant en place des contrôles (c’est la question de la supervision)

Les enjeux de la fonction publique

En France, la fonction publique est structurée autour de 3 fonctions : la fonction publique territoriale (villes, départements, régions), la fonction publique d’État et la fonction publique hospitalière. 

Les principaux enjeux du secteur public, transversaux à tous les pays, sont de : 

  • Assurer les missions auprès des usagers
  • Accompagner l’évolution des missions, d’un point de vu réglementaire notamment
  • Assurer la conformité à un cadre juridique très évolutif. Dans la transition écologique par exemple, le cadre réglementaire s’est énormément et très rapidement accru.
  • Assurer une distribution efficiente des ressources dans un contexte où les missions se multiplient sans que les ressources n’augmentent, ce qui pose la problématique de l’efficience.
  • Accompagner la transformation numérique et la transition écologique. Cette dernière, qui progresse très rapidement, a saisi l’ensemble des collectivités.
  • Gérer les agents, avec des régimes indemnitaires différents et complexes, et des problématiques de garantie de l’emploi pour les agents fonctionnaires et de gestion particulière des effectifs (assez différente de celle du secteur privé).

La conduite du changement

Qu’est-ce que la conduite du changement pour une organisation ?

La conduite du changement, c’est partir d’une organisation existante (qui correspond à un certain nombre de processus, une hiérarchie, une organisation fonctionnelle…) et prendre en compte l’évolution des missions pour définir une nouvelle organisation, plus adaptée et performante : l’organisation cible. 

Au cours du chemin qui mène de l’une à l’autre va s’opérer une transformation, qui va passer par la mise en place d’un plan de conduite du changement.

Quelles spécificités pour les organisations publiques ? 

Si la conduite du changement est souvent assez complexe, celle des structures publiques l’est particulièrement, pour plusieurs raisons : 

  • La complexité des organisations : multiplicité de facteurs, « millefeuilles », plusieurs structures, régimes, etc. qui se côtoient.
  • Des rigidités sociales en lien avec des facteurs réglementaires, statutaires et culturels.
  • Des problématiques managériales parce que les managers en charge de la conduite du changement ne sont pas forcément toujours formés à cette démarche.

Comment mener un plan de conduite du changement dans une organisation publique ?

La première étape consiste à faire une étude d’impacts afin de cibler les résistances au changement :

  • Quels sont les freins organisationnels, managériaux, socio, politiques, psychologiques… ?
  • Où se trouvent-ils : dans quelles entités, quels métiers sont concernés ?

Une fois les freins identifiés, on peut alors déterminer des leviers d’accompagnement au changement :  

1. Accompagnement stratégique et organisationnel

Accompagner par exemple une équipe projet et faire de l’assistance à maîtrise d’ouvrage : en définissant de nouvelles stratégies, en mettant en place des organisations efficientes…

2. Accompagnement collectif

Accompagner les équipes qui composent l’organisation pour structurer leur travail et assurer leur cohésion interne.

3. Accompagnement individualisé

Agir au niveau des personnes, souvent au niveau des managers-clés, pour les accompagner dans leur évolution professionnelle et dans le développement de leurs compétences. 

Ces trois niveaux de la conduite du changement s’opèrent simultanément, avec les équipes de managers et de consultants. Un management des processus et par les processus est nécessaire pour accompagner cette évolution et pérenniser les démarches. 

La conduite du changement dans le secteur public ne peut se faire sans une bonne connaissance des freins et des facteurs de complexité, particulièrement nombreux et rigides du fait des fortes contraintes réglementaires et contractuelles. Pour sa réussite, la mise en place d’une démarche processus efficace est quasi-indispensable.

Contenu co-réalisé avec Fabrice Kaufman de Carrefour des Compétences

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Victor Matteucci

Directeur BU France - Consultant en Gestion des Processus & Amélioration Continue
De la migration des processus jusqu’à la formation des équipes, Victor accompagne les entreprises dans la résolution de leurs problématiques et l’atteinte de leurs objectifs. Responsable de la relation client, il est à l'écoute des organisations pour leur proposer les solutions les plus adaptées.

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