Il existe de nombreux points communs entre les démarches Qualité et RSE, les rendant non seulement compatibles, mais complémentaires. Ainsi, initier une démarche RSE peut renforcer les outils déjà en place côté Qualité et inversement. Cet article est issu de l’un de nos webinaires, animé par Victor Matteucci, consultant PYX4 en BPM et Morgane Jacquet, consultante et formatrice RSE & QSE, dont le replay est disponible juste ici :
Lien entre RS et QSE : vision macro
Les systèmes de management de la Qualité et leurs normes associées, couvrent en général une grande partie des thématiques de la RSE, selon leur niveau de maturité et leur construction. La QSE constitue une très bonne base pour intégrer progressivement une démarche RSE dans sa stratégie. En revanche, un système QSE, même bien déployé, ne suffit pas à lui seul pour répondre aux exigences et aux enjeux RSE.
On retrouve un lien entre la RSE et la QSE à travers la structure HLS, cadre commun à toutes les normes de management qui s’articule en 10 points :
- domaine d’application
- références normatives
- termes et définitions
- contexte de l’organisme
- leadership
- planification
- soutien
- fonctionnement
- évaluation des performances
- amélioration
Cette structure HLS peut servir de repère pour mettre en place une démarche RSE. Elle repose sur la notion d’amélioration, qui prend ici une dimension d’amélioration mutuellement bénéfique pour l’organisation et ses parties prenantes.
💡 À noter : La norme ISO 26000, référence en responsabilité sociétale, ne suit pas la structure HLS. Elle donne des lignes directrices mais pas des exigences. Cependant, suite à la demande des parties prenantes, l’Afnor a publié la norme XP X30-036 qui fait le lien entre l’ISO 26000 et les normes de système de management. Elle propose une lecture de l’ISO 26000 restructurée selon le format HLS.
RS et Chapitre 4 : Le contexte
Contexte et parties intéressées
Identification des besoins et attentes des parties prenantes
Lorsqu’une organisation part d’un Système de Management de la Qualité (SMQ), elle dispose déjà d’une première base : les parties intéressées identifiées au regard de la satisfaction client. La démarche RSE vient élargir et compléter cette vision, car elle prend en compte d’autres sujets et intègre de nouvelles parties prenantes (la société, la nature, les générations futures…).
L’organisation doit alors :
- identifier les parties prenantes qui ne sont pas prises en compte dans son système de management initial,
- hiérarchiser les parties prenantes selon leur niveau d’importance ou de relation avec l’organisation,
- différencier les parties prenantes directes et indirectes
L’organisation va identifier de nouveaux acteurs avec lesquels coopérer :
- des concurrents avec qui elle pourrait créer un consortium pour générer de l’impact positif, en supprimant par exemple les emballages,
- des associations, ONG ou communautés locales qui sont touchées par les externalités négatives de l’entreprise
La norme ISO 26000 insiste sur la question centrale relative au consommateur final. Ainsi, que l’organisation soit en BtoB ou en BtoBtoC, elle doit prendre en compte l’usage final qui est fait du produit ou du service, même si ce n’est pas son client direct.
Enfin, le dialogue avec les parties prenantes est très important en responsabilité sociétale. Tandis que dans un système QSE, on parle d’écoute des parties intéressées, la RSE demande d’aller plus loin, et d’instaurer un dialogue basé sur la notion de réciprocité.
La détermination des enjeux de l’organisation
Pour évaluer et hiérarchiser les enjeux sociétaux de son organisation, elle peut utiliser l’analyse de double matérialité qui combine :
- les impacts positifs et négatifs sur les enjeux extérieurs (social, environnemental, économique)
- les enjeux de durabilité susceptibles d’impacter la performance financière de l’organisation
Cette dernière est en lien avec l’amendement A1 : 2024 des normes de systèmes de management. Cet amendement déjà intégré ou en passe de l’être dans toutes les normes de système de management demande aux organisations de se poser deux questions :
- est-ce que certains de mes enjeux découlent des changements climatiques ?
- est-ce que les parties prenantes intéressées peuvent avoir des exigences relatives au changement climatique ?
Par exemple, prenons une organisation du BTP confrontée à des températures très élevées : les équipes auront du mal à maintenir une forte productivité et les risques d’accidents seront plus forts. Cela aura donc un impact sur le business de l’organisation.
RS et Chapitre 5 : Leadership
Embarquer sa Direction
Pour mettre en place une démarche RSE, la Direction doit être pleinement impliquée et avoir conscience des enjeux sociétaux. Encore faut-il que celle-ci joue un rôle moteur sur ces sujets-là.
Pour renforcer cette implication, Morgane Jacquet nous parle de l’approche suivante :
- Tête : Il s’agit de montrer en quoi la RSE renforce la performance globale, la pérennité du modèle d’affaires de l’organisation, la gestion des risques, la création de valeur ou encore l’alignement avec les attentes du marché. Avec la tête, on va s’appuyer sur des chiffres, des études de cas, des statistiques ou encore des benchmarks. Le but est d’être le plus factuel possible.
- Coeur : Ici, on va chercher l’émotion. Il s’agit de reconnecter la Direction à la raison d’être de l’organisation et à l’impact de ses décisions sur l’ensemble des parties prenantes. On remet du sens dans les actions du quotidien, en posant des questions simples : quelle trace veut-on laisser ? quel monde veut-on contribuer à bâtir ? On va éveiller l’empathie et créer un lien émotionnel avec la cause RSE.
- Corps : C’est l’aspect le plus concret et tangible. On va donner à voir concrètement comment intégrer la réalité sociétale dans les pratiques existantes à travers différents leviers : visites d’entreprises engagées, rencontres avec les fournisseurs, sous-traitants ou clients, participation à des conférences, discussions avec d’autres entrepreneurs, adhésion à des collectifs (ex : CEC, Mouvement Impact France, GenAct).
Cette méthode « Tête – Cœur – Corps » peut d’ailleurs être appliquée à d’autres sujets du système de management, comme la démarche Qualité, pour faire émerger une implication des parties prenantes. Ce sujet de l’implication de la Direction, ou plus largement des parties prenantes, fait justement partie des axes explorés dans le Baromètre de la Performance des Organisations, notre grande enquête sur la Qualité.
Fixer une direction : Mission – Vision – Valeurs
Le terme gouvernance renvoie à la même notion que celle de leadership. Il désigne la manière dont l’organisation prend ses décisions, fixe ses objectifs et alloue ses ressources.
C’est cette gouvernance qui va fixer un cap et (re)définir la mission de l’entreprise pour qu’elle soit contributive, voire régénérative, face aux enjeux sociétaux, et poser les valeurs qu’elle souhaite incarner et partager. C’est autour de cette vision que la gouvernance va fédérer et s’appuyer.
À l’image d’un système Qualité, la démarche RSE doit s’inscrire dans les valeurs et la culture de l’organisation. Pour cela, elle doit s’appuyer sur les 7 principes de la norme ISO 26000 :
- redevabilité
- normes internationales de comportement
- principe de légalité
- droit de l’Homme
- intérêts des parties prenantes
- comportement éthique
- transparence des décisions prises, de ses impacts…
Il n’est pas rare qu’une organisation applique déjà un ou plusieurs de ces principes-là, sans même savoir que cela relève de la RSE.
Contribuer au pilotage de la démarche RSE
Pour piloter sa démarche RSE, il n’est pas nécessaire de tout réinventer. Les organisations peuvent s’appuyer sur les outils existants qui fonctionnent pour elles, et les étendre aux enjeux sociétaux.
Par exemple, si vous avez structuré votre système autour du cycle PDCA, il peut tout aussi bien fonctionner pour piloter la démarche RSE. Même chose pour une politique Qualité qui définit les objectifs qualitatifs et quantitatifs : elle peut tout à fait être élargie aux enjeux sociétaux. Il en va de même pour les tableaux de bord et indicateurs de suivi : s’ils permettent de mesurer l’avancement et les résultats, il suffit de les enrichir avec des indicateurs RSE.
L’idée globale est d’étendre ses outils et logiques existants à d’autres enjeux.
RS et Chapitre 6 : Planification
Une culture “approche par les risques” acquise
Dans le cadre de la démarche RSE, l’organisation doit travailler sur son analyse de risques et d’opportunités. Si elle dispose déjà d’une méthodologie qui fonctionne, elle peut la garder. Si celle-ci n’est cependant pas tout à fait optimale, c’est l’occasion de l’améliorer et de l’étendre aux enjeux sociétaux.
L’idée est d’identifier de nouveaux types de risques comme les risques de :
- recrutement
- fidélisation
- dérèglement climatique
- réputation
Mais aussi, de détecter de nouvelles opportunités à saisir comme :
- différenciation
- innovation
- marque employeur
Cette analyse a pour objectif de mettre en place des actions opérationnelles qui pérennisent l’organisation.
La conformité réglementaire, prérequis à toute démarche
Le principe de légalité, qui est l’un des 7 principes fondamentaux de la norme ISO 26 000, est un prérequis à toute démarche RSE. Avant même de mettre en place une telle démarche, l’organisation doit s’assurer de sa conformité.
Une organisation qui communique sur sa démarche RSE sans être conforme, risque de perdre en crédibilité envers ses parties prenantes.
Comme pour les autres aspects, si une méthode d’analyse de non-conformités est déjà en place et fonctionne bien, elle peut tout à fait être conservée. Dans tous les cas, il s’agit d’abord d’identifier les textes applicables, puis d’évaluer leur conformité aux exigences. En cas d’écart, l’organisation va mettre en place des actions correctives.
Ce qui change, c’est par exemple le nombre d’exigences sur de nouveaux sujets comme la sécurité de l’information ou l’éthique des affaires par exemple.
RS et Chapitre 7 : Support
Intégrer la RS dans les processus Supports
Ressources
Mettre en place une démarche RSE amène à repenser la manière dont une organisation s’approvisionne en ressources et comment elle peut s’y prendre pour que ses produits, une fois mis sur le marché, retournent dans logique d’économie circulaire.
Par exemple, une organisation qui propose des services de location maîtrise sa chaîne de valeur selon ce principe d’économie circulaire. D’autres peuvent s’inscrire dans des filières plus durables en repensant leurs produits pour les rendre réparables, réutilisables ou plus durables.
L’organisation va retravailler son modèle d’affaires pour s’inscrire dans cette logique de réduction de consommation des ressources, que ce soit en amont ou en aval de sa chaîne de valeur.
Compétences
Pour intégrer les enjeux sociétaux, les équipes vont devoir monter en compétence. Il s’agit d’une transformation transverse (opérations, achats, RH, etc). Que ce soit les managers ou les opérationnels, chacun devra acquérir de nouvelles connaissances et compétences pour intégrer ces enjeux de durabilité dans leurs pratiques.
Sensibilisation
L’intégration de la RSE dans les processus support passe aussi par une évolution des comportements. Si une organisation veut pouvoir embarquer ses équipes, elle va devoir transformer les comportements et modifier les manières de travailler. Cela commence par la sensibilisation, qui vise à susciter l’intérêt pour construire une véritable culture de la responsabilité sociétale. Si elle dispose déjà de leviers efficaces l’enjeu est de les étendre aux thématiques RSE.
Informations documentées
L’organisation va enrichir et vérifier la documentation existante afin d’être pertinente et alignée avec les enjeux RSE. Le numérique lui-même est un sujet de vigilance : gestion de la donnée, impact environnemental des serveurs, cybersécurité… autant de dimensions à intégrer dans la logique de responsabilité.
RS et Chapitre 8 : Intégrer la RSE dans tous les processus
L’intégration de la RSE dans les processus suit la même logique que celle appliquée à la qualité : il s’agit de reprendre la planification opérationnelle et d’y intégrer les enjeux sociétaux prioritaires, identifiés dans l’analyse de double matérialité évoqué précédemment.
Pour chaque action, on identifie :
- les risques et opportunités
- les parties prenantes concernées
- les critères de résultats attendus en terme d’impacts
Les outils à mobiliser ne sont pas nécessairement nouveaux. Il va être possible de faire évoluer les pratiques existantes : intégrer la RSE dans les procédures, modes opératoires et outils de pilotage.
Cela implique de revoir le fonctionnement du système opérationnel, en confrontant les exigences aux pratiques actuelles.
Concrètement, cela peut se traduire par :
- des revues de processus intégrant les objectifs RSE, afin d’identifier des pistes d’amélioration en lien avec les engagements sociétaux de l’organisation
- la formalisation d’un état cible pour chaque processus clé, vers lequel l’organisation va progressivement évoluer
Ce type de pilotage s’inscrit dans une logique de management par les processus. Certaines entreprises ont mis en place une check-list sociétale pour évaluer chaque projet et analysent :
- les impacts, les risques et les opportunités liés aux enjeux RSE
- la cohérence avec la mission d’entreprise
Si un projet ne répond pas aux critères sociétaux définis, il peut tout simplement être refusé par la Direction. La RSE devient ainsi un critère de décision stratégique, au même titre que les coûts ou les délais.
RS et Chapitre 9 : Reporting
Dans l’ISO 9001 les organisations ont l’habitude de se fier aux tableaux de bord, aux indicateurs, à l’analyse des audits internes et des revues de direction ainsi qu’à l’évaluation de la satisfaction clients.
En termes de responsabilité sociétale, encore une fois, si les outils déjà mis en place fonctionnent, il ne reste qu’à les élargir aux enjeux sociétaux et aux parties prenantes concernées, en y intégrant les principes clés. Par exemple, au-delà d’évaluer la satisfaction client, il faudrait évaluer la qualité du dialogue instauré avec l’ensemble des parties prenantes.
Intégrer la RS dans un SMQ : un levier de transformation
Vous l’aurez compris, intégrer la responsabilité sociétale dans son système de management de la qualité est un véritable levier de transformation. Le SMQ offre une base solide et il « suffira » à l’organisation d’élargir ses outils à d’autres exigences :
- des exigences aux engagements
- des clients aux parties prenantes
- des produits aux impacts globaux
Cette dernière va venir retravailler ce qu’elle maîtrise déjà, mais avec de nouvelles données et de nouveaux choix stratégiques :
- enjeux : prendre en compte les risques, les opportunités et les impacts
- parties prenantes : établir un dialogue structuré
- vision et stratégie : choix assumés en fonction de ses engagement sociétaux
- politique : cohérente et unique
- objectifs : multidimensionnels
- actions : intégrées aux processus
- indicateurs : pilotage par les impacts
- revue : stratégiques et sociétales
C’est cet ensemble d’amélioration qui va permettre à une organisation d’avoir un Système de Management Intégré Responsable (SMIR).
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Contenu co-réalisé avec Morgane Jacquet, consultante et formatrice RSE & QSE pour Blumei.
Image à la Une : Plo Olq – Unsplash
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