Adeline Golliet, Directrice Qualité, a accepté de nous partager comment Lyon Métropole Habitat a revu et dynamisé sa démarche processus. De la mise en place de la démarche, aux objectifs de la refonte, jusqu’à la manière dont ils s’y sont pris, Adeline nous explique tout.
Qu’est-ce que Lyon Métropole Habitat ?
Lyon Métropole Habitat, créé en 2016, est un bailleur social, office public de l’habitat, rattaché à la Métropole de Lyon.
L’organisation compte 700 collaborateurs et intervient dans divers domaines :
- location de logements sociaux
- vente de logements
- construction de logements sociaux
- aménagement et renouvellement urbain
- gestion de résidences spécialisées
- gestion des copropriétés
La Direction de la Qualité et de l’Audit a été créée en janvier 2023, sous l’impulsion d’un nouveau Directeur Général de Lyon Métropole Habitat, pour positionner la qualité comme un enjeu porté par l’organisation. Déjà certifié par plusieurs référentiels (ISO, Quali’ HLM), nous bénéficions déjà d’une base solide pour impulser cette nouvelle dynamique.
Comment s’est déroulée la mise en place de la démarche processus ?
Une approche initialement orientée Service Client
À l’origine, notre démarche processus était principalement axée sur les processus du service client. L’objectif était de pouvoir externaliser notre centre de relations clients. Pour garantir un niveau de service homogène, aussi bien par téléphone qu’en agence, il a été nécessaire de détailler nos processus et nos procédures et de travailler sur nos scripts de réponse. Ce projet s’est inscrit dans une démarche globale mise en place avec PYX4 Process.
Une tentative d’élargissement vers la qualité du produit
Nous avons ensuite souhaité élargir cette démarche à la qualité du produit en créant une cellule “stratégie et performance”. Cependant, cette initiative a rencontré moins de succès, principalement parce qu’il y avait moins d’enjeux et d’échéances fermes pour faire aboutir la démarche.
Quels ont été les points de fragilité identifiés dans la mise en place de la démarche processus ?
Le premier point de fragilité identifié est l’absence d’une démarche globale. Nous étions focalisés uniquement sur le service aux clients et sur la qualité du produit (en l’occurrence, le logement), sans réellement prendre en compte la qualité générale des activités de l’organisation.
Par ailleurs, le projet n’impliquait que deux acteurs distincts : l’un dédié aux clients et l’autre aux produits. Cela a donc généré un manque de synergies, de co-construction et de co-réflexion.
Ensuite, nous avions une gestion documentaire hétérogène. Bien que PYX4 offre une solution à cela, nous devions clarifier les contenus à intégrer et définir comment les maintenir à jour.
Enfin, les pilotes de processus n’étaient pas vraiment challengés dans ce rôle-là, avec un manque de soutien managérial. Le pilotage des processus reste très transversal, sans hiérarchie claire, et ce rôle de pilote n’est aujourd’hui pas encore formalisé sur les fiches de fonction.
Quels ont été les facteurs clés de succès dans la refonte de la démarche processus ?
À la lumière de ces points de fragilités, nous avons cependant identifié des facteurs clés de succès.
Le premier réside dans le soutien de la démarche par la Direction générale. Nous avons mis en place une Direction de la Qualité et de l’Audit, rattachée à la Direction générale. Cela a permis de renforcer la démarche à l’échelle globale de l’organisation.
Ensuite, nous avons redonné du sens à la démarche. L’idée est de faire de la Qualité un levier pour l’ensemble de l’organisation, et non pas seulement pour des intérêts particuliers. Cette approche contribue à améliorer les indicateurs de performance économique, la satisfaction client et le bien-être au travail.
Enfin, nous avons clarifié les responsabilités au sein de la démarche : pilotes de processus, sponsors, modélisateurs… Nous avons travaillé, ateliers après ateliers, pour les définir. C’est ce qui a aussi permis d’embarquer un certain nombre de collaborateurs dans la dynamique, d’où l’importance de travailler en équipe.
Fort de ces facteurs clés et conscients de nos points de fragilité à surveiller, nous nous sommes lancés dans la refonte et la dynamisation de notre démarche processus.
Comment s’est passée la refonte de la démarche processus ?
Le lancement
Tout a commencé avec l’impulsion d’un nouveau directeur qui, comme je l’ai évoqué précédemment, a créé la Direction de la Qualité et de l’Audit et l’a promue lors des différentes réunions de service. L’objectif était de décrire son utilité : accompagner et aider les équipes à se poser les bonnes questions pour rendre les processus plus performants. Cependant, son rôle n’est pas de décider comment les opérationnels doivent travailler.
La première phase opérationnelle
Nous avons défini le cadre de la démarche qualité, en travaillant sur une politique qualité globale et sur un manuel qualité, en collaboration avec le Directeur Général et le comité exécutif. Ce dernier a également participé à la modélisation de la cartographie du niveau 0, qui représente Lyon Métropole Habitat dans son ensemble.
Pour susciter l’engagement et l’implication de chacun, des rendez-vous individuels ont été organisés pour expliquer les enjeux et les bénéfices de la démarche. De plus, la Direction de la Qualité et de l’Audit a crée un collectif qualité, en s’appuyant sur des relais dans les différents départements et les différentes directions. Ces relais, bien qu’ils ne fassent pas partie de la Direction de la Qualité, sont nos contacts clés dans chaque département opérationnel. Le projet a aussi été soutenu par des formations et des ateliers animés par PYX4.
Une fois la modélisation des processus de niveau 0 maîtrisée, nous avons rapidement progressé vers les niveaux 1, 2 et 3, pour identifier et modéliser les graphes les plus prioritaires. L’objectif n’étant pas de tout réécrire, mais de clarifier les rôles et responsabilités.
Les prochaines étapes
Il faut désormais animer la démarche, communiquer à son sujet et la déployer à l’ensemble des équipes. Bien que notre cartographie de niveau 0 ne soit pas encore visible pour toutes les équipes, nous en parlons régulièrement pour susciter de l’intérêt.
Pour la déployer, il va également falloir reformer les équipes à l’utilisation de PYX4 et travailler avec le SSO, l’outil qui identifie les collaborateurs comme utilisateurs de PYX4.
Nous souhaitons l’adapter pour associer les rôles de chacun. Par exemple, les chargés de clientèle devront recevoir une notification dès qu’un graphe lié à leur rôle est modifié.
Accompagner les utilisateurs et poursuivre la démarche d’amélioration continue fait partie de notre quotidien depuis quelques années. Nous menons des audits de processus et avons commencé à utiliser PYX4 Improver en 2024, que nous prévoyons de déployer en 2025.
À quoi ressemble la cartographie des processus de Lyon Métropole Habitat suite à sa refonte ?
Notre ancienne cartographie
À l’origine, notre cartographie des processus, telle que la voient actuellement nos collaborateurs, se présente sous forme de blocs juxtaposés, sans liens entre eux ni enchaînement de valeurs. Elle manque de cohérence et de finalité. L’objectif initial était simplement de permettre à chacun de visualiser son service et sa place dans l’organisation.
Or, cette approche ne reflète pas la philosophie de la méthode BPM, vers laquelle nous avons choisi de nous orienter.
Notre cartographie revue
Notre nouvelle cartographie, au “niveau 0 détaillé”, illustre notre chaîne de valeur :
- Processus de gouvernance (stratégie, pilotage, amélioration continue, gestion des risques…)
- Processus de réalisation :
- développement de la nouvelle offre
- valorisation patrimoniale
- offre de services locatifs
- vente
- activité de syndic
- aménagement
- Processus support (RH, comptabilité, communication, relation client…)
Elle se lit de gauche à droite et donne une visibilité complète des attentes de nos parties prenantes (clients et institutions).
L’une des volontés de notre Comité exécutif, à travers cette cartographie, est de mettre en lumière nos grands savoir-faire et d’offrir à un nouvel arrivant une vision claire de l’organigramme et de la cartographie des processus de Lyon Métropole Habitat.
Voilà l’idée qui a guidé la réécriture de cette nouvelle cartographie.
Exemple d’un processus détaillé
Nous avons détaillé notre processus de niveau 1 : Amélioration continue et concertée.
En reprenant la boucle vertueuse du PDCA, on retrouve plusieurs procédures :
- Définition de la gouvernance politique : élaboration de la politique qualité, définition des objectifs et des indicateurs, puis planification des revues et audits. Cela sert de feuille de route tout au long du processus.
- Sensibilisation des collaborateurs : diffusion de la culture qualité, sensibilisation des nouveaux arrivants et accompagnement des évolutions de processus.
- Suivi des indicateurs : définition des objectifs et réalisation du reporting.
- Surveillance des activités : en fonction des résultats, analyse des écarts par rapport aux objectifs, puis proposition d’actions d’amélioration.
- Suivi des plans d’actions et amélioration : réalisation des revues de processus et mise en œuvre des actions préventives et correctives, ce qui conduit à une nouvelle planification.
Exemple d’une procédure détaillée
À partir du processus décrit ci-dessus, plusieurs éléments gravitent autour, qui sont les données d’entrée et de sortie, venant impacter le processus lui-même. Lorsque nous travaillons le processus de niveau 1 détaillé, nous nous interrogeons sur les facteurs qui nécessitent une révision de la procédure.
Dans la procédure, nous retrouvons :
- les acteurs impliqués
- les modèles de documents
- les outils à utiliser
- les contraintes de qualité et de temps
Comment pérenniser cette démarche processus ?
Pour que la démarche processus fonctionne et perdure dans le temps, il est essentiel de s’appuyer sur des relais au sein de l’organisation. La Direction de la Qualité ne peut pas porter la démarche à elle seule. Heureusement, la modification récente de notre convention collective, en tant qu’office public de l’habitat, nous a obligé à travailler sur nos fiches de fonction. Nous allons donc en profiter pour y intégrer la notion de pilotes de processus.
Nous travaillons aussi sur un projet global d’harmonisation de la gestion documentaire, pour lequel nous venons de lancer un chantier sur la gouvernance de l’information, avec des réflexions autour de la place des documents dans l’organisation :
- que doit-on intégrer dans PYX4 ?
- qu’est-ce qui doit figurer sur l’intranet ?
- qu’est-ce qui doit rester sur les serveurs ?
Enfin, nous continuons à animer le collectif, tant sur le plan humain que stratégique, en introduisant une nouveauté chez Lyon Métropole Habitat : la revue des processus. Grâce à PYX4 Improver, des alertes régulières seront générées pour s’assurer que les graphes seront toujours d’actualité, sans attendre les audits pour agir.
Quels sont les avantages de PYX4 dans la mise en place ou la refonte de votre démarche processus ?
En plus d’être un levier d’identification des non-conformités dans notre organisation, PYX4 nous permet d’avoir une cartographie efficace de nos processus, et ainsi faire monter rapidement en compétences nos collaborateurs.
Lorsqu’une nouvelle personne rejoint Lyon Métropole Habitat, il est essentiel qu’elle comprenne rapidement notre fonctionnement. Pour cela, nous commençons par lui présenter notre cartographie principale (niveau 0 détaillé), qui illustre notre modèle d’activités économiques.
Ensuite, nous zoomons sur son périmètre d’activité, en mettant l’accent sur les procédures les plus critiques associées à son poste de travail.
Comment avez-vous redynamisé votre démarche processus ?
1) Adoption de la Politique Qualité et diffusion aux collaborateurs
Pour redynamiser notre démarche processus, nous avons mis l’accent sur notre communication et le sens donné cette démarche.
Par exemple, à l’occasion de la finalisation de notre Politique Qualité, nous avons publié un article dédié sur notre Intranet. Bien que nous disposions déjà de certifications et de labels, avec leurs propres politiques, pour 2024, et avec le soutien de notre Directeur Général, nous avons décidé d’adopter une Politique Qualité globale à l’échelle de l’organisation.
Le but est de montrer à chaque collaborateur que, même si leur activité n’est pas directement associée à l’obtention d’une certification ou label, ils contribuent à la qualité globale de l’entreprise. Cela s’inscrit bien dans notre souhait de passer d’une logique de processus centrés sur des objectifs spécifiques à des processus au service de la performance globale de Lyon Métropole Habitat.
2) Création d’un guide utilisateurs
Pour redynamiser notre démarche, nous avons également mis à disposition les outils nécessaires pour que les équipes puissent comprendre et prendre en main PYX4 Process. Pour cela, un guide utilisateurs Lyon Métropole Habitat est en cours de finalisation et sera diffusé en début d’année prochaine, lorsque notre nouvelle cartographie sera déployée.
3) Réécriture de notre référentiel méthodologique
Nous avons aussi retravaillé notre référentiel méthodologique, qui sert de guide de normalisation dans l’outil PYX4. Aujourd’hui, c’est dix collaborateurs qui modélisent des processus et des procédures, il est donc essentiel d’utiliser une approche cohérente.
4) Sensibilisation des collaboreteurs
Enfin, nous avons mené un travail pédagogique en intervenant lors des réunions de direction et de département pour expliquer le rôle d’une Direction de la Qualité de l’Audit.
Notre objectif est d’accompagner le déploiement d’une culture de performance, fondée sur l’analyse des risques et l’amélioration continue. Cela passe également par le renforcement du management par les processus, que nous évaluons périodiquement pour en assurer l’efficacité. Toute cette dynamique vise à maintenir les certifications que nous avons obtenues.
Si vous aviez un conseil à donner pour lancer ou revoir une démarche processus, quel serait-il ?
“ La combinaison de l’engagement de la direction générale et de l’engagement des équipes opérationnelles est la clé de la refonte de nos processus”.
Selon moi, deux piliers sont indissociables à la réussite d’une démarche processus :
- l’engagement de la Direction
- l’engagement des équipes opérationnelles
Le soutien stratégique n’aboutit à rien sans équipes pour appliquer les actions. Et à l’inverse, des équipes motivées, sans vision stratégique, ne peuvent pas non plus réussir.
Un grand merci, Adeline, pour ce retour d’expérience,
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