La non-qualité relationnelle : frein à la performance

La collaboration est un point clé de la performance d’une organisation. En effet, elle permet de surmonter les difficultés, de créer de la cohésion et de l’alignement, d’atteindre plus facilement les objectifs et ainsi de soutenir la performance globale de l’organisation. Cependant, cette collaboration est une remise en cause permanente des équilibres relationnels et peut parfois faire face à certains défis. C’est ce que nous allons analyser, tout en proposant des solutions pour les surmonter. Une partie de cet article est issu d’un webinaire. 

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Quelques problèmes régulièrement rencontrés

Manque d’organisation

Désaccord sur les attendus

Dans de nombreux cas, les problèmes de performance sont issus de discordances dans la communication et la compréhension entre les collaborateurs. Même avec un processus bien défini, les interactions entre deux acteurs peuvent être la source principale de dysfonctionnement. La perturbation de la performance réside donc davantage dans le flux relationnel que dans le déroulement en lui-même de l’activité.

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Absence de standards bien définis

L’absence de standard bien défini peut se manifester dans tout type de situation : support, administration, production… entraînant de la variabilité dans le processus : à la fois dans sa réalisation et dans ses résultats. Cette variabilité devient alors non seulement  une source de coûts cachés, mais elle peut aussi compromettre la qualité des échanges et des relations au sein des équipes. En effet, elle peut entraîner des incompréhensions, une mauvaise coordination et communication entre les collaborateurs et donc, une dégradation des conditions de travail.

Difficultés à travailler en équipe

La problématique n’est pas qu’un processus soit dysfonctionnel à un moment donné, mais qu’il le reste dans le temps. Cela soulève une problématique qui concerne les acteurs impliqués, et plus particulièrement leur capacité à travailler ensemble (intelligence collective). Cela se concrétise par une incapacité ou du moins, des difficultés à résoudre les problèmes au quotidien.

Organisation inadaptée

Manque de prise en compte du contexte

Cette problématique est particulièrement présente dans les grandes organisations s’étendant sur plusieurs territoires avec des équipes dispersées géographiquement. En général, ces organisations cherchent à harmoniser leurs processus afin de proposer la même qualité de services ou de satisfaction aux parties prenantes. Cependant, certaines entités peuvent avoir du mal à se retrouver dans ces processus pour plusieurs raisons : 

  • manque de prise en compte des spécificités et besoins locaux
  • résistance au changement des personnels impliqués
  • découragement de l’innovation locale

Ces facteurs peuvent entraîner une perte de performance globale.

Procédures lourdes et peu cohérentes

Parfois, les organisations souhaitent documenter dans le détail les différentes actions que les collaborateurs doivent réaliser. Bien que cette intention soit louable, le résultat souhaité peut ne peut être atteint. Cela peut notamment être causé par : 

  • un manque d’harmonisation méthodologique
  • des difficultés d’adoption et d’accès à l’information
  • un risque de redite ou de contradiction

Manque de ressources

Il peut arriver que certains acteurs se voient confier un trop grand nombre de missions, ce qui les submerge littéralement. En conséquence, les retards s’accumulent, la priorisation des tâches devient complexe et des erreurs peuvent survenir.

6 points d’attention pour gagner en performance

Pour ne pas tomber dans ces risques, certains points sont à surveiller. Voici les six principaux. 

  1. Les interactions entre entités, acteurs et processus renvoyant à la question de la coordination et de la coopération. Même si ce point peut sembler évident, il s’agit très souvent de la problématique principale des organisations. Soulignant ainsi la nécessité d’un fonctionnement transversal.
  1. La qualité relationnelle, qui englobe la bonne compréhension des stratégies des acteurs, ainsi que leur motivation et leur engagement dans le temps.
  1. Les écarts et les zones de flou entre le prescrit et le réel, ainsi que les marges de liberté et d’initiatives des acteurs, qu’elles soient autorisées ou non. 
  1. L’effectivité de la promesse faite au client pour éviter qu’il ne soit insatisfait. Par extension, la promesse que chacun fait en interne à satisfaire ceux pour qui il travaille.
  1. La capacité de résilience et d’adaptation des processus, car l’environnement est très instable et les processus doivent sans cesse être revus et reconfigurés. 
  2. L’efficacité des systèmes et technologies, pour s’assurer que les processus y puisent les leviers de simplification du travail.

Travailler avec les collaborateurs

La non-qualité relationnelle

La qualité des interactions entre les collaborateurs constitue le perturbateur de flux le plus important dans les organisations. 

Nous l’avons tous vécu, une équipe faisant face à des tensions interpersonnelles devient rapidement dysfonctionnelle (même avec des processus bien pensés). À l’inverse, une équipe qui s’entend bien est en capacité de dépasser davantage de difficultés (même avec des processus mal organisés). 

Pour remédier à cette situation, l’objectif est de passer d’un management basé sur la contrainte et le Command & Control à un management axé sur la mobilisation, l’engagement et la confiance.

La grille d’interfaces : outil de gestion de la non-qualité relationnelle

L’objectif de cet outil est de passer d’une logique d’obéissance à une logique de confiance. 

Pour cela, il faut dans un premier temps analyser les relations entre les acteurs. Cette approche se concentre non par sur la personnalité des individus, mais sur la relation entre eux.

La grille d’interfaces permet d’examiner ces interfaces, entre deux fonctions différentes ou identiques : A d’un côté, B de l’autre, et ainsi de dresser un diagnostic relationnel entre deux collaborateurs. 

Les deux acteurs doivent se poser les questions suivantes : 

  • Qu’est-ce que j’attends de l’autre ?
  • Qu’est-ce que je n’attends pas de l’autre ?
  • Que suis-je prêt à fournir à l’autre ? 
  • Qu’est-ce que je ne suis pas prêt à fournir à l’autre ? 

Grâce à la première grille d’interfaces, vont apparaître :

  • la zone de tension : 
    • chacun ne voit que son propre intérêt
    • des représentations différentes (on ne se comprend pas)
    • des rôles non différenciés, pas clairs (qui fait quoi ?)
    • un manque de cohérence, de sens, d’engagement
  • la zone de développement :
    • une position méta (je comprends la vision de l’autre)
    • de l’intersubjectivité
    • une compréhension de l’autre 
    • un feedback et des signes de reconnaissance
    • de l’intérêt pour l’autre sans pour autant négliger le sien

Passer de la zone de tension à la zone de développement illustre le progrès dans les relations humaines.

Le modèle ORF : outil pour améliorer la coopération

Le modèle ORF est un modèle de pilotage de l’organisation s’appuyant sur le triptyque : Opérations, Régulations, Formation.

O – Opérations

  • Dans les opérations, la partie haute (ce qui est essentiel) réside dans le travail de l’émergence d’une vision et du sens vers lequel se dirige l’organisation.
  • En ce qui concerne la partie basse (ce qui est important), l’accent est mis sur le suivi des actions opérationnelles.

R – Régulations

  • Dans les régulations, la partie haute se concentre sur le partage de représentations et de ce fait, amène de la cohésion.
  • La partie basse est vouée à la résolution des problèmes ou conflits qui peuvent peser sur l’organisation.

F – Formations

  • Dans la formation, la partie haute a pour but de travailler sur la construction identitaire et l’autonomisation des collaborateurs.
  • La partie basse est dirigée vers l’acquisition de compétences techniques et relationnelles. Elle renvoie à l’importance de former et accompagner les collaborateurs à ces gains de compétences.

Une bonne collaboration au sein d’une équipe et entre équipes ne se limite pas uniquement à la simple résolution de problèmes relationnels, mais nécessite d’apporter une attention particulière aux aspects humains. En créant un environnement de travail où les relations entre collaborateurs sont de bonnes qualités et où chacun se sent écouté, le climat de travail sera positif et propice au gain de performance. 

Engagement, motivation, collaboration entre les acteurs et efficacité des processus s’alimentent l’un l’autre et sont engagés dans une boucle autoperformative (ou autodestructrice). Pour ne pas tomber dans la deuxième option, nous vous conseillons de modéliser vos processus en impliquant vos collaborateurs. C’est ce à quoi est destiné notre outil PYX4 Process. Alors si vous souhaitez également : 

  • clarifier les rôles 
  • donner des responsabilités à vos collaborateurs
  • diffuser un référentiel commun

Contenu co-rédigé avec Fabrice Kaufman et Fabrice Schwalm

Image à la Une : Mia Laiz – Istock

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Victor Matteucci

Directeur BU France - Consultant en Gestion des Processus & Amélioration Continue
De la migration des processus jusqu’à la formation des équipes, Victor accompagne les entreprises dans la résolution de leurs problématiques et l’atteinte de leurs objectifs. Responsable de la relation client, il est à l'écoute des organisations pour leur proposer les solutions les plus adaptées.

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