Dans la volonté de gagner en performance, les organisations ont souvent tendance à se focaliser sur les activités elles-mêmes. Et pourtant, l’essentiel de la performance et des dysfonctionnements dans les processus réside dans les flux, c’est-à-dire, les interactions entre les activités. La performance est avant tout une affaire de régulation et non de contrôle. Cet article est issu d’un webinaire.
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Les 3 grandes familles de perturbateurs de flux
Selon les pratiques du Lean Management, il existe trois types de perturbateurs de flux : Muda, Muri et Mura, connus respectivement sous les termes de gaspillage, d’excès et de variabilité.
1- Le gaspillage
Au sein d’un processus non optimisé, 50 à 80 % des activités sont généralement du gaspillage. Ce constat s’applique quels que soient les secteurs d’activité et les tailles d’organisation. Identifier ce gaspillage est un premier pas vers une meilleure gestion des ressources et donc un gain de performance.
2- L’excès
L’excès, souvent issu de méthodes ou de standards inadaptés, conduit au gaspillage. Cette surcharge peut se manifester sous diverses formes, mais son impact sur les flux est toujours néfaste. Réduire ces excès permet d’alléger les processus et ainsi d’améliorer leur fluidité.
3- La variabilité
La variabilité dans les flux engendre des erreurs et des délais d’attente, perturbant la régularité des opérations. En minimisant les fluctuations, les organisations anticipent mieux les besoins pour répondre efficacement aux demandes du marché.
4- La non-qualité relationnelle
Chacun en a fait l’expérience, une équipe qui s’entend bien est plus à même de dépasser des difficultés. À l’inverse, une équipe entravée de tensions interpersonnelles devient rapidement dysfonctionnelle. L’efficacité des processus ne suffit pas à la performance. La qualité relationnelle est une condition majeure de la performance.
Lorsque l’on cherche des perturbateurs de flux, on s’aperçoit qu’ils sont partout et peuvent être identifiés facilement : surproduction, gestion subie du temps et des agendas, mauvaise ergonomie de l’espace de travail (et des applications logicielles), accumulation de la « ToDoList », stocks et encours, sous-utilisation des compétences des collaborateurs, etc.
Les 3 schémas d’évolution possibles d’un processus
L’homéostasie
Dans ce premier mécanisme, le processus cherche à préserver ses équilibres internes, quitte à dégrader la performance. L’équilibre est souvent instable, nécessitant une surveillance constante, via des revues de processus régulières qui sont des régulateurs efficaces.
L’accroissement
Avec ce deuxième mécanisme, le processus s’ajuste aux contraintes imposées par son environnement ou aux évolutions volontairement initiées en son sein. Ces ajustements le conduisent soit sur la voie de l’amélioration, soit sur celle de la dégradation.
La bifurcation
La bifurcation est un mécanisme qui produit un changement d’état. Le mode de fonctionnement « après » est très différent du mode de fonctionnement « avant ». Deux circonstances la provoquent, un événement imprévu fortement déstabilisateur, un cygne noir ou un dysfonctionnement majeur. Dans les deux cas, on le voit rarement venir.
Les principes de la régulation
La gestion du temps est le problème principal des organisations : les délais, les temps de réponse, les inerties ou encore la procrastination entraînent des perturbations dans le système organisationnel. Cette dynamique, une fois enclenchée, fait effet boule de neige et peut très vite entraîner une perte de contrôle globale. Le premier pas pour gagner en performance consiste à identifier les nœuds d’étranglement et d’accumulation des délais.
Face à cette situation se pose la question : comment passer de flux contrariés à des flux maîtrisés ? La solution réside dans la mise en place de dispositifs de régulation.
Les outils de la régulation
La régulation des flux d’activités
Cette approche renvoie à un enjeu de coordination et de pilotage. Les organisations peuvent s’appuyer plusieurs outils :
- diagramme de flux
- matrice RACI
- revue de processus
La régulation des relations
Cette approche est davantage orientée sur les aspects humains et la coopération au sein des équipes (intelligence collective, coaching) plutôt que sur la structure organisationnelle.
En la matière, le facteur clé de succès est de mettre les collaborateurs en capacité de trouver eux-mêmes les solutions adaptées à leurs besoins. Plusieurs outils peuvent être mobilisés :
- grille d’interfaces
- ORF (Opération, Régulation, Formation)
- partage de représentations
Nos 4 conseils pour gagner en performance
N°1 : Aller voir sur le terrain
Généralement, les problèmes comme les solutions apparaissent sur le terrain. Les opérationnels sont les mieux placés pour analyser les problèmes et seront davantage motivés à proposer des solutions s’ils sentent que les managers leur font confiance. Pour cela, nous vous conseillons de mettre en place des rituels managériaux.
N°2 : Gérer par petits lots les activités
La gestion par petits lots ou petites quantités des activités répétées dans le temps, offre davantage de souplesse et de réactivité à une organisation. Elle simplifie les conditions de travail et de management des équipes. Pour cela, il est important d’établir des objectifs et des indicateurs pour chaque poste, tout en laissant une certaine marge de manœuvre pour que chacun fasse évoluer ces indicateurs au besoin.
N°3 : S’organiser en flux tirés
Travailler en flux tirés signifie que l’organisation ne lance pas de production, tant qu’elle n’a pas de commande du client. Autrement dit, travailler en flux tirés signifie que le flux de travail à chaque poste avance uniquement sur sollicitation du post aval. Une bonne pratique est de laisser chaque poste apprécier de sa capacité à faire et de réguler le tempo global du processus sur le maillon faible. Cette approche fluidifie les processus et limite les stocks trop importants et souvent coûteux.
💡 Les organisations doivent trouver un équilibre entre le “0 stock” et le stockage de sécurité suffisant. En fonction de leur secteur d’activité, la gestion des flux n’aura pas la même approche. Par exemple, les exigences ne seront pas les mêmes pour la fabrication d’articles grand public, comme des télévisions, que pour la production de médicaments. Dans le premier cas, le délai d’attente est toléré, tandis que dans le second, aucun retard n’est acceptable.
N°4 : Optimiser régulièrement l’existant
Implémenter une démarche d’amélioration continue, s’inscrit dans une logique de changement.
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La méthode Kaizen qui consiste à solliciter et à faire avec les acteurs de terrain est très efficace. C’est l’une des méthodes pouvant être utilisée.
Elle est souvent pilotée par les opérationnels et conduit généralement à de bons résultats. Pour gagner en performance, la méthode Kaizen peut s’appliquer de la manière suivante :
- l’organisation analyse le processus qu’elle souhaite optimiser en identifiant les axes d’amélioration (gaspillages, coûts cachés, dysfonctionnements…)
- À partir de cette analyse, elle supprime et résout tous les problèmes qui se posent afin d’obtenir un processus cible qui sera généralement simplifié
💡 Le management s’engage à mettre en œuvre les solutions d’amélioration décidées. Sans quoi, l’équipe ne jouera pas très longtemps le “jeu” de l’amélioration continue collaborative fictive.
Pour conclure, on s’aperçoit que la performance n’est pas qu’une question de réalisation des activités en tant que telles, mais plutôt, de ce qui se passe entre celles-ci. Avoir conscience de cette situation, identifier les perturbateurs de flux et détenir les bons outils pour les maîtriser, vous aidera à gagner en performance !
Il existe également des outils dédiés à l’amélioration continue, tel que PYX4 Improver. Cette solution permet entre autres de :
- faciliter vos remontées terrain
- gérer vos plans d’action
- identifier vos non-conformités
Contenu co-rédigé avec Fabrice Kaufman et Fabrice Schwalm
Image à la Une : Sandro Katalina – Unsplash
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