Lorsqu’une organisation souhaite implanter une gestion du changement, ses chances de succès sont fortement liées au taux d’adhésion des personnes concernées par le projet. Et pourtant, il est commun à tous de ressentir une certaine résistance face au changement. C’est pourquoi, avoir des outils de gestion du changement peut s’avérer utile, voire indispensable. Voici trois outils qui peuvent vous aider à faire adhérer vos équipes dans vos changements ou nouveaux projets.
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La courbe du deuil de Kübler-Ross
Également appelée « la courbe du changement », la courbe du deuil est issue des travaux de la psychologue et psychiatre Élisabeth Kübler-Ross. Selon elle, en cas de changement, chaque personne traverse une série de phases émotionnelles qui perturbent son quotidien et sa stabilité.
Ces phases peuvent être regroupées en deux grands cycles :
- la phase descendante : la personne adopte une attitude négative et souvent contre-productive, tournée vers le refus et le passé. C’est durant cette étape que l’on parle de « résistance au changement ».
- la phase ascendante : le collaborateur adopte une attitude productive et est orienté vers le positif et le futur.
💡 À noter : La courbe du changement ne suit pas un enchaînement linéaire. Un collaborateur peut avancer, régresser ou rester plus ou moins longtemps à une même phase.
Dans le cadre professionnel, cette courbe permet d’anticiper et de mieux comprendre les réactions de chacun face à un projet de transformation : digitalisation des processus, mise en place d’un outil qualité, implémentation d’une gestion des risques…
Les 5 étapes du deuil
Le déni / choc
Le déni est souvent la première réaction face au changement. Les collaborateurs ne comprennent pas l’intérêt et ont dû mal à l’accepter. C’est pour eux un mécanisme de défense. Face à cette réaction, il faut expliquer concrètement les raisons du changement, montrer les limites de la situation actuelle et se rendre disponible pour répondre aux préoccupations.
La colère / la peur
Une fois le changement intégré dans l’esprit du collaborateur, vient la colère ou la peur. La plupart des personnes n’apprécient pas ou ont peur du changement. Pour accompagner le collaborateur dans cette phrase il faut lui permettre de s’exprimer lors de moments spécifiques, valoriser les remarques constructives et impliquer les équipes dans les futures étapes.
La négociation
Afin d’éviter le changement, certains collaborateurs essaient de négocier ou de proposer des compromis pour retarder ou éviter le changement. Il faut alors être transparent sur les marges de manœuvre possible, l’objectif du changement et l’accompagner progressivement via des formations par exemple.
L’acceptation
Le collaborateur commence à s’adapter, à comprendre l’intérêt du changement et à modifier ses habitudes de travail. C’est un moment clé pour valoriser ses efforts et mettre en lumière les premiers bénéfices obtenus.
La sérénité / l’engagement
À ce stade, le changement est compris et pleinement intégré. Les collaborateurs se sont adaptés et deviennent même parfois moteurs. Il faut alors capitaliser sur leur retour d’expérience et leur proposer de devenir ambassadeurs.
Exemple d’utilisation de la courbe du deuil de Kübler-Ross
Prenons l’exemple d’une organisation qui souhaite remplacer son ancien outil de gestion documentaire par une solution plus moderne. Ce changement va engendrer différentes réactions de la part des collaborateurs. Voici comment peuvent se traduire les différentes phases selon la courbe du deuil de Kübler-Ross :
- Le déni / le choc
“Ce n’est pas utile, notre outil actuel fonctionne très bien. On ne va pas vraiment devoir changer n’est-ce pas ?”.
Conséquences : Peu d’implication, attachement fort aux habitudes.
Actions : Démontrer les limites de l’ancien système documentaire et partager des témoignages d’utilisateurs déjà convaincus.
- La colère
“On ne nous demande pas notre avis ! Je ne vois pas l’intérêt de changer notre fonctionnement actuel”.
Conséquences : Frustration, sentiment d’injustice, baisse d’adhésion.
Actions : Organiser des réunions d’équipe, des moments d’écoute et identifier les irritants.
- La tristesse
“Je n’arrive pas à prendre en main cet outil, je suis perdu et perd beaucoup de temps”.
Conséquences : Démotivation, perte de confiance, baisse de productivité.
Actions : Intensifier la formation et l’accompagnement, mettre en place des points de suivi réguliers, valoriser les efforts.
- L’acceptation
“Ce n’est finalement pas si mal, il y a des fonctionnalités intéressantes”.
Conséquences : Adoption de l’outil progressive, regain de motivation.
Actions : Proposer des formations plus poussés, stimuler l’autonomie.
- La sérénité / l’engagement
“Je trouve cet outil génial. Je vais montrer à mon équipe cette nouvelle fonctionnalité”.
Conséquences : Maîtrise de l’outil, partage de bonnes pratiques.
Actions : Valoriser les réussites, désigner des ambassadeurs.
Cette méthode va permettre aux managers, responsable qualité ou à la Direction d’adapter leur discours et leurs actions selon les réactions des collaborateurs et de mieux faire intégrer le changement.
La matrice DRAS
La matrice DRAS (Discours, Routines, Actions, Symboles) permet d’identifier les différentes formes de résistance au changement dans une organisation. Elle repose sur quatre composantes :
- Le discours : c’est ce que pensent et expriment les collaborateurs face au changement. Ces paroles, souvent explicites, permettent de cerner les freins faisant liés à l’état d’esprit du collaborateur.
- Les routines : ce sont les habitudes de travail des collaborateurs qui ont tendance à perdurer malgré un changement.
- Les actions : ce sont les éléments les plus visibles et qui peuvent se manifester de différentes manières (création d’un projet concurrent, discréditation du changement, création d’inerties).
- Les symboles : ils correspondent aux éléments matériels ou culturels qui renvoient à l’ancien fonctionnement : objets, langages employés ou vêtements par exemple.
Exemple d’utilisation de la matrice DRAS
Une organisation souhaite implanter un outil de modélisation des processus. Un responsable Qualité remarque des signes de résistances de la part de certains collaborateurs. Il décide d’utiliser la matrice DRAS pour les identifier et adopter la bonne stratégie.
En analysant ces quatre composantes, la matrice DRAS permet de mieux comprendre d’où vient la résistance et de savoir quelles actions mener pour faire adhérer les collaborateurs au nouvel outil.
Sources d’assistance et de résistance
La méthode des sources d’assistance et de résistance est basée sur le questionnement du QQOQCCP : qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi. Cet outil va permettre d’identifier les appuis et les freins à prendre en compte lors d’un changement.
Pour appliquer cette méthode, il faut commencer par créer un tableau de 4 colonnes comprenant :
- les sept questions clés (colonne 1)
- les sources d’assistance pour chaque question (colonne 2)
- les sources de résistance pour chaque question (colonne 3)
- le problème à résoudre pour faire face à la résistance (colonne 4)
Une fois ce tableau réalisé, il faut répondre aux questions des colonnes 2 et 3. Il se peut que certaines cases ne trouvent pas de réponse.
Ensuite, il faut répondre aux questions de la quatrième colonne qui vont constituer le plan d’action à mettre en place pour que le changement se passe au mieux :
- actions à mener pour profiter des sources d’assistance
- actions à mener pour vaincre les sources de résistance
Exemple d’application du tableau des sources d’assistance et de résistance
Prenons l’exemple d’une organisation qui souhaite mettre en place un outil de modélisation des processus.
Une fois le tableau complété, l’organisation pourra lancer son plan d’action en fonction des actions envisagées.
Maintenant que vous avez des outils pratiques pour faire adhérer vos équipes au changement, pourquoi ne pas se doter d’un outil d’aide pour le gérer au quotidien ? PYX4 Process est une solution simple et collaborative pour mettre en place et faire appliquer les processus au sein des organisations.
Image à la Une : Wesley Tingey – Unsplash
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