Le déploiement d’une approche processus peut rapidement être confronté à un un certain nombre de ralentissements et obstacles en interne. Il est alors crucial de savoir valoriser la démarche auprès des parties prenantes du projet… mais dans la pratique, comment faire ?
Levier 1 : L’intérêt d’une approche processus est-il clair pour la Direction ?
Commencez par rechercher des « alliés » dans le CODIR, en allant présenter le projet et cherchant à comprendre les enjeux de chacun, et qui a un intérêt facilement identifiable dans la démarche.
Identifiez parmi eux un sponsor de l’approche processus qui soit convaincu par la démarche et s’y investisse, qui ait une forte crédibilité en interne, et puisse transmettre des informations stratégiques. Il peut parfois être intéressant de fonctionner en binôme: une personne responsable de la démarche qui occupe un rôle pédagogique et de soutien auprès des opérationnels, et une personne ambassadrice de la démarche auprès de la Direction.
Il est alors indispensable de bien cerner les attentes et les enjeux de la Direction, qui ne sont pas des attentes techniques, afin de parler le même langage. Gardez toujours en tête ses problématiques :
- Être agile
- répondre à des clients de plus en plus exigeants
- faire des économies
- ne pas faire porter de charge non productives aux opérationnels
- etc
L’approche processus a de vrais atouts pour y répondre :
De manière générale, évitez d’être trop technique ou théorique dans votre discours, essayez de rester accessible pour le plus grand nombre, avec des exemples concrets.
Ne cadrez pas le projet de façon trop stricte, afin que la Direction perçoive sa marge d’influence.
Pointez à la Direction les processus clés à améliorer en priorité processus clés à améliorer en priorité de manière simple et rapide. Par exemple, la formation, ou le sentiment d’appartenance peuvent être optimisés via la compréhension par chacun de son rôle et de sa contribution aux objectifs de l’entreprise.
Enfin, sachez être tenace : les problématiques terrain peuvent par moments devenir prioritaires, ce qui suspendra momentanément l’avancée de la démarche.
Levier 2 : Quels outils pour valoriser la démarche processus?
Tout d’abord, il faut se fixer un périmètre pour ne pas se disperser : Commencer simple, en identifiant les processus qui parlent au plus grand nombre, et sur lesquels il y a potentiellement un gain facile à réaliser.
Il est ensuite préférable de se doter d’un outil structurant, qui permette de décrire et construire le système de management avec un langage accessible pour tous, puis de partager en interne les processus et les documents support associés.
Idéalement, tâchez de mettre en place un comité de pilotage afin de suivre l’état d’avancement de la démarche. Cela implique d’établir une roadmap avec des priorités de description, par exemple basée sur les processus les plus sensibles, validés en CODIR.
Identifiez et suivez des indicateurs de l’avancée de la démarche processus. Par exemple:
- le nombre de processus qui évoluent sur une année
- le nombre de procédures rédigées en autonomie par les opérationnels
- le nombre d’améliorations qui proviennent des processus
- etc
Levier 3 : Comment la communication consolide-t-elle l’approche processus?
Intégrez de principe la démarche processus à chaque formation, avec par exemple chaque année une sensibilisation lors de la communication de la politique de l’entreprise. Sensibilisez chaque nouveau salarié à l’approche processus dans le cadre de son parcours d’intégration
Détournez les outils classiques des pôles marketing et communication au service de l’approche processus: site intranet de l’entreprise, webinars, modules d’e-learning pour prendre en main l’outil de cartographie…
N’hésitez pas non plus à communiquer sur les petits succès de la démarche et à vous appuyer sur les témoignages de collaborateurs, dans le cadre d’une newsletter interne par exemple.
Si la démarche semble bloquée ou que l’implication des pilotes n’est pas au rendez-vous, un questionnaire anonyme d’auto-évaluation peut être un bon moyen pour savoir ce qui fonctionne ou pas au niveau de chaque processus.
Levier 4 : Quelles méthodes existent pour remonter et traiter les axes d’amélioration?
On peut désigner en amont des pilotes de processus et procédures (ou pilotes d’activité) autour d’un système partagé: par exemple, en assignant les processus aux managers et les procédures aux opérationnels. En revue de processus, 100% des managers ont une revue à faire et 50% des techniciens y contribuent. On peut également intégrer les rôles externes (par échantillons) dans 70% des cas : clients, fournisseurs, etc.
Ensuite, vous pourrez balayer le processus sur la base d’un canevas produit par la Qualité, qui servira de guide méthodologique aux pilotes. Ils pourront ainsi passer en revue les dysfonctionnements, constats d’audit, changements organisationnels / structurels, etc. La donnée de sortie sera le programme d’amélioration. Cela évite le travail en silos, permet le partage à tous les échelons de l’organisation et favorise l’obtention d’un consensus qui garantit l’application du processus. Attention toutefois à ne pas sous-estimer le temps nécessaire à mettre en place ce type de fonctionnement.
Il est également intéressant de mettre en place des indicateurs opérationnels pour permettre aux pilotes de processus et procédures de suivre la bonne application et la bonne vie des procédures. Par exemple des indicateurs axés sur les risques.
Présentez les modifications majeures en revue de Direction. Il faut pouvoir prendre en compte les remontées du plus grand nombre concernant les améliorations à apporter. En cela, un outil de partage et de contribution peut être intéressant.
Levier 5 : Comment coordonner les métiers concernés par l’amélioration des processus?
Le fait de structurer l’approche permet de coordonner l’ensemble des travaux et exigences des parties pouvant impacter les processus. Par exemple on peut imaginer la structure suivante :
- 78 de résultats positifs sur l’AGILITÉ
- 78 d’effets positifs sur les INTERACTIONS CLIENTS
- 74 d’impact positif sur les COÛTS OPÉRATIONNELS
Il est bon de désigner un garant de la cohérence du système qui coordonnera l’impact des changements sur les processus, qu’ils proviennent des revues et audits internes ou d’informations provenant de l’extérieur (législatif, groupe, etc)
On peut associer aux audits internes des objectifs en lien avec les processus, et proposer le plan d’audit en CODIR.
Il est important de bien recenser les métiers et démarches concernés (audit, risques, contrôle interne, etc), et d’accompagner les différentes parties prenantes pour s’assurer de mobiliser les équipes dans le projet de gestion de processus dans la durée.
Par exemple :
Si l’on considère le contrôle de gestion, on vérifiera que cette activité dispose de processus et procédures décrites, s’appuie sur les procédures opérationnelles de l’organisation et contribue à la démarche en aidant à monter des indicateurs de performance des processus. Il en va de même pour la démarche de gestion de risques, qui va à la fois s’appuyer sur les processus et les impacter, et donc être intégrée dans la revue.
Ces leviers sont les éléments fondamentaux pour valoriser la démarche en interne comme en externe. Il convient bien entendu de les adapter à chaque organisation, et d’approfondir certains aspects ou en laisser d’autres de côté en bonne intelligence. La prochaine étape consistera à impliquer la Direction dans la démarche d’amélioration continue, évolution naturelle l’approche processus.
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