Approche processus : 5 leviers de valorisation

Le déploiement d’une approche par les processus peut rapidement être confronté à un certain nombre de ralentissements et d’obstacles en interne. Il est alors crucial de savoir valoriser la démarche auprès des parties prenantes du projet. Mais dans la pratique, comment faire ?

Le déploiement d’une approche par les processus ne se limite pas à cartographier des activités : il s’agit de créer de la valeur pour l’ensemble de l’organisation. De l’adhésion de la Direction à la mobilisation des équipes, en passant par les outils, la communication et la coordination des métiers, ces 5 leviers permettent de valoriser la démarche et d’assurer sa pérennité. 

Levier 1 : Faire adhérer la Direction à l’approche par les processus 

La réussite de l’approche par les processus repose en premier temps sur l’implication de la Direction. Avant de se pencher sur les outils ou des méthodes, vous devez savoir répondre à cette question clé : à quoi cette démarche va-t-elle réellement servir pour l’organisation ? 

Identifier des alliés au sein du Comité de Direction

Commencez par trouver des « alliés » au sein du CODIR. Le but n’est pas de convaincre tout le monde d’un coup, mais de présenter le projet sous l’angle des enjeux propres à chacun : performance opérationnelle, maîtrise des coûts, satisfaction client, motivation des collaborateurs, gestion des risques…

Parmi eux, identifiez un sponsor de l’approche processus, c’est-à-dire une personne qui : 

• est convaincu par la démarche
• accepte de s’y investir
• dispose d’une forte crédibilité en interne
• est en capacité de transmettre des informations stratégiques

Il peut parfois être intéressant de fonctionner en binôme : 

• une personne responsable de la démarche qui occupe un rôle pédagogique et de soutien auprès des opérationnels
• une personne ambassadrice de la démarche auprès de la Direction, capable de porter les messages

Parler le même langage que la Direction

Pour parler le même langage que votre Direction, il est indispensable de bien cerner ses attentes et ses enjeux, qui ne seront pas des attentes techniques. Pour favoriser son adhésion, l’approche par les processus doit être présentée comme une réponse concrète à ses problématiques majeures : 

• gagner en agilité
• répondre à des clients de plus en plus exigeants
• maîtriser les coûts 
• améliorer l’efficience
• éviter de faire porter des charges non productives aux équipes

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L’approche processus a de vrais atouts pour y répondre, à condition alors d’avoir bien en tête ces problématiques : 

• meilleure lisibilité du fonctionnement interne
• priorisation des actions à valeur ajoutée
• responsabilisation des acteurs
• pilotage transversal

Rester concret

De manière générale, évitez d’être trop technique ou théorique dans votre discours. Essayez de rester accessible pour le plus grand nombre, avec des exemples concrets, directement liés au quotidien des organisations. 

Ne cadrez pas le projet de façon trop stricte. Laissez à la Direction une marge d’influence pour renforcer son engagement et sa perception de la démarche comme un levier stratégique, et non comme un projet imposé. 

Pointez à la Direction les processus clés à améliorer en priorité de manière simple et rapide. Par exemple, la formation ou le sentiment d’appartenance peuvent être optimisés via la compréhension par chacun de son rôle et de sa contribution aux objectifs de l’entreprise.

Enfin, sachez être tenace : les problématiques terrain peuvent par moments devenir prioritaires, ce qui suspendra momentanément l’avancée de la démarche. Cela ne signifie pas un désengagement, mais rappelle que l’approche processus s’inscrit dans le long terme. 

Levier 2 : Choisir les bons outils

La mise en place d’une approche par les processus ne se limite pas à cartographier les activités. Elle nécessite des outils et méthodes qui structurent et rendent la démarche collaborative. 

Définir un périmètre clair 

Tout d’abord, fixez un périmètre pour éviter la dispersion.  Commencez simple, en identifiant les processus qui 

• sont les plus visibles ou critiques pour l’organisation
• parlent au plus grand nombre
• présentent potentiellement un gain facile à réaliser

Cela permet de montrer rapidement l’intérêt de l’approche par les processus et de gagner en crédibilité auprès de la Direction et des équipes terrain. 

Se doter d’un outil structurant

Un bon outil qualité doit permettre de : 

• décrire et construire le système de management avec un langage accessible pour tous
• partager en interne les processus et les documents support associés
• faciliter la mise à jour 

Mettre en place un comité de pilotage 

Pour suivre l’avancement de la démarche, mettez place un comité de pilotage qui sera chargé d’établir une roadmap avec des priorités de description, par exemple basée sur les processus les plus sensibles, validés en CODIR.

Suivre des indicateurs 

Pour démontrer la valeur de la démarche et identifier les leviers d’amélioration, suivez des indicateurs concrets : 

• nombre de processus qui évoluent sur une année
• nombre de procédures rédigées en autonomie par les opérationnels
• nombre d’améliorations qui proviennent des processus
• taux de consultation des processus par les collaborateurs

C’est un excellent moyen de valoriser la démarche auprès de la Direction et de montrer que l’approche par les processus produit des résultats tangibles pour l’organisation.

Levier 3 : Faire vivre la démarche grâce à une bonne communication

La communication est essentielle pour faire vivre la démarche et la pérenniser. Sans visibilité, ni partage, les processus risquent de rester méconnus ou peu utilisés.

Inclure l’approche processus dès l’intégration et les sessions de formation

L’approche par les processus doit être intégrée à chaque formation et chaque nouveau collaborateur doit y être sensibilisé dès son parcours d’intégration. Il est aussi pertinent de rappeler son importance chaque année, comme lors de la communication de la politique de l’entreprise par exemple. 

Utiliser des outils de communication déjà existants

Détournez les outils classiques des pôles marketing et communication au service de l’approche processus : 

• site intranet de l’entreprise
• webinaires
• modules d’e-learning 

N’hésitez pas non plus à communiquer sur les petits succès de la démarche. Vous pouvez vous appuyer sur des témoignages de collaborateurs ou des améliorations concrètes via une newsletter interne par exemple.

Enfin, si la démarche semble bloquée ou que l’implication des pilotes n’est pas au rendez-vous, un questionnaire anonyme d’auto-évaluation peut être un bon moyen pour savoir ce qui fonctionne ou pas au niveau de chaque processus.

Levier 4 : Identifier et traiter les axes d’amélioration

La réussite et la pérennisation d’une approche par les processus repose de bons pilotes de processus et le suivi des bons indicateurs.  

Désigner des pilotes de processus

Désignez en amont des pilotes de processus. Par exemple, les managers peuvent être responsable des processus tandis que les opérationnels peuvent être responsable des procédures. Lors des revues de processus, tous les managers ont une revue à faire et la moitié des techniciens y contribuent. Il est aussi possible d’intégrer des rôles externes (par échantillons) dans une majorité des cas : clients, fournisseurs, etc.

Ensuite, les pilotes peuvent passer en revue le processus sur la base d’un canevas produit par la Qualité, qui servira de guide méthodologique aux pilotes. 

Ils pourront ainsi passer en revue les dysfonctionnements, constats d’audit, changements organisationnels ou structurels. La donnée de sortie sera le programme d’amélioration. Cela évite le travail en silos, permet le partage à tous les échelons de l’organisation et favorise l’obtention d’un consensus et garantit l’application des processus. 

⚠️ Attention toutefois à ne pas sous-estimer le temps nécessaire à mettre en place ce type de fonctionnement.

Suivre la performance avec des indicateurs

Pour garantir la bonne application et la pérennité des procédures, il est intéressant de mettre en place des indicateurs opérationnels, comme des indicateurs axés sur les risques.

Enfin, présentez les modifications majeures en revue de Direction. Il faut pouvoir prendre en compte les remontées du plus grand nombre concernant les améliorations à apporter. En cela, un outil de partage et de contribution peut être intéressant.

Levier 5 : Coordonner les métiers pour maximiser l’impact des processus

Le fait de structurer l’approche processus permet de coordonner l’ensemble des travaux et exigences des parties prenantes pouvant impacter les processus. Cela garantit que chaque action contribue à la performance globale, sans créer de doublons ni de conflits.

Mesurer l’impact des améliorations

Il peut être utile de suivre des indicateurs pour visualiser les effets concrets de la démarche. Par exemple, certains projets montrent des résultats positifs sur :

• l’agilité de l’organisation,
• les interactions avec les clients,
• la maîtrise des coûts opérationnels.

Désigner un garant 

Il est bon de désigner un garant de la cohérence du système qui coordonnera l’impact des changements sur les processus, qu’ils proviennent des revues et audits internes ou d’informations externes (législation, groupe, normes…)

Intégrer les audits et objectifs liés aux processus 

On peut associer aux audits internes des objectifs en lien avec les processus, et proposer le plan d’audit en CODIR.

Il est important de bien recenser les métiers et démarches concernés (audit, risques, contrôle interne, etc), et d’accompagner les parties prenantes pour s’assurer de mobiliser les équipes dans le projet de gestion de processus dans la durée.

Par exemple, le contrôle de gestion doit disposer de processus et procédures décrits, s’appuyer sur les procédures opérationnelles existantes et contribuer à la démarche en élaborant des indicateurs de performance. De même, la gestion des risques s’appuie sur les processus et les impacte, et doit donc être intégrée dans les revues.

Ces leviers sont les éléments fondamentaux pour valoriser la démarche en interne comme en externe. Il convient bien entendu de les adapter à chaque organisation, et d’approfondir certains aspects ou en laisser d’autres de côté en bonne intelligence. La prochaine étape consistera à impliquer la Direction dans la démarche d’amélioration continue, évolution naturelle l’approche processus.

Image à la Une : Chill Guy – Unsplash