Liliane Tamain, Responsable Pilotage et Contrôle interne, nous a partagé la manière dont la démarche processus a été mise en place et pilotée au sein de la délégation régionale de Paris du CNRS grâce à PYX4.
Si plusieurs délégations du CNRS utilisent PYX4, ce retour d’expérience se concentre sur l’une des 17 délégations du réseau. Il permet cependant de mettre en lumière plusieurs motivations communes dans le choix de l’outil :
- Naviguer entre différents niveaux de graphes et identifier facilement les acteurs et les moyens associés à chaque processus
- Disposer d’une vision globale de l’organisation tout en accédant facilement aux différents niveaux de détail
- Regrouper les graphes au même endroit et assurer leur suivi grâce à la gestion des versions et à l’archivage
Liliane Tamain revient ici sur leurs besoins initiaux, le déploiement de la démarche processus, l’accompagnement des pilotes et nous partage l’approche adoptée pour ancrer durablement la culture processus dans la délégation.
Qu’est-ce que le CNRS ?
Le CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) est une organisation publique de recherche. À travers ses 17 délégations régionales, il mène et accompagne des activités scientifiques dans de nombreux domaines.
Quels étaient les besoins du CNRS ?
Audit interne
En 2022, un audit interne mené au sein de la délégation de Paris a mis en évidence plusieurs points à améliorer, notamment en matière de gestion des risques et de formalisation des processus.
À ce moment, les processus étaient cartographiés de manière dispersée entre les différentes équipes, sans méthode uniformisée. Les informations étaient éparpillées sur différents supports, rendant leur compréhension difficile et faisant perdre un certain temps lors de la recherche du bon processus.
L’audit a donc souligné la nécessité de mettre en place une cartographie des processus structurée et harmonisée.
Une stratégie nationale
En parallèle, une stratégie nationale se dessinait au sein du CNRS : mettre en place une cartographie des processus à l’échelle de toutes les structures.
Pour préparer cette démarche, nous avons constitué des groupes de travail afin d’identifier les points communs entre les différentes délégations, de définir une approche commune et d’identifier un outil adapté.
Une volonté locale
Enfin, s’est ajoutée une volonté locale, portée par l’arrivée d’un nouveau délégué régional au sein de la délégation. Convaincu de l’importance de la démarche Qualité, il a soutenu sa mise en place et a contribué à son déploiement au sein de la délégation.
Comment s’est déroulée la mise en place de la démarche processus ?
Démarrage du projet
Pour répondre aux enjeux Qualité identifiés et piloter la démarche processus, j’ai été recrutée en 2023 avec pour mission de mettre en place la cartographie des processus au sein de la délégation.
Mais au-delà de la cartographie elle-même, l’un des principaux défis était de mobiliser les équipes autour du projet. Comment favoriser leur adhésion, maintenir leur motivation, leur engagement et les impliquer durablement dans la démarche ?
L’objectif ne s’arrêtait pas à la réalisation de la cartographie. Il s’agissait d’ancrer les bonnes pratiques dans le quotidien des équipes et de faire vivre la démarche pour améliorer les processus en continu.
Le lancement a démarré avec la cartographie des processus via PYX4 Process. Cette étape a permis de poser les bases d’une vision commune des activités de la délégation.
Les grandes étapes du projet
Créer une communauté de pilotes
Pour présenter la démarche et mobiliser les équipes, un webinaire de sensibilisation a été organisé. À la suite de celui-ci, un appel à volontariat nous a permis de trouver des pilotes pour chaque macro-processus. Les profils sont variés allant de chefs d’équipe à des fonctions plutôt opérationnelles.
Une fois les pilotes identifiés, nous avons monté une communauté pour favoriser les échanges et le partage d’expérience. Des rendez-vous mensuels nous ont permis de partager et d’harmoniser les pratiques.
Former les modélisateurs
Dans notre délégation, les pilotes de processus sont aussi les modélisateurs. Ils ont suivi une formation initiale de 14 h pour apprendre à utiliser PYX4 Process. Des tutoriels et des supports complémentaires leur ont été mis à disposition pour faciliter leur prise en main. Ils sont ainsi devenus de véritables relais de formation en interne, capables d’accompagner les équipes dans la démarche.
Décrire les processus
Accompagnés des pilotes de processus, nous avons décrit tous les processus avec les agents qui s’étaient portés volontaires.
Pour chaque macro-processus, des séances de modélisation d’1h30 ont été organisées sur une période de 6 semaines, réunissant des groupes de 8 à 10 personnes.
Comme c’était tout nouveau, nous avons commencé avec la méthode des post-it. Cette méthode simple et participative permettait de recueillir un maximum d’informations et de faciliter les échanges. C’est seulement après que nous nous sommes lancés dans la modélisation.
Le choix de modéliser pendant les séances permet de partager à tout le groupe comment fonctionne l’outil. Chaque séance aboutit directement à un livrable. En limitant le travail supplémentaire demandé aux participants, cette méthode a également facilité leur adhésion au projet.
Relire et valider les processus
Une fois les macro-processus et les processus modélisés, une seconde phase a été consacrée à leur relecture avec un second groupe d’experts de chaque domaine, puis en sous-groupes pour les procédures. Cette étape a duré 4 semaines, portant à 10 semaines la durée totale de cette première phase de déploiement.
“Le lancement de la cartographie des processus a été géré en mode projet”
Recueillir les retours des participants
Une fois ce lancement terminé, j’ai souhaité recueillir l’avis des participants sur leur expérience. En tout, une quarantaine de personnes sur les 120 collaborateurs de la délégation avaient pris part au projet.
Cette enquête avait pour but de savoir ce qu’ils avaient pensé de cette expérience : travailler ensemble, créer du lien entre les équipes, prendre du temps pour regarder et questionner les pratiques.
Les retours ont été très positifs. Les équipes se sont montrées prêtes à renouveler l’expérience, un signal encourageant pour la suite du projet.
Améliorer en continu
Après cette première phase de lancement, le projet est entré dans une démarche d’amélioration continue. L’objectif est de faire évoluer la cartographie en tenant compte des retours, tout en élargissant la démarche à d’autres processus.
La cartographie n’est pas une finalité en soi, mais un support destiné à évoluer avec les pratiques et les besoins des équipes, pour inscrire l’amélioration des processus dans le fonctionnement de la délégation.
Comment impliquer les collaborateurs dans la démarche ?
Donner du sens
Comme évoqué, un webinaire a été organisé pour présenter les notions fondamentales : qu’est-ce qu’un processus ? Qu’est-ce qu’une procédure ? À quoi sert une cartographie des processus ? Au-delà de ces définitions, l’enjeu était aussi d’expliquer pourquoi cette démarche était mise en place et ce qu’elle allait apporter aux équipes.
Exposer les bénéfices
Au départ, les collaborateurs craignaient que la cartographie des processus représente une charge de travail supplémentaire. C’est en effet le cas, mais il s’agit avant tout d’un investissement. Le temps consacré à la cartographie permet de prendre du recul sur les pratiques existantes, d’identifier les pistes d’amélioration, de vérifier la cohérence des activités et de clarifier les responsabilités de chacun.
Cette cartographie des processus est aussi un outil d’aide pour intégrer les nouveaux arrivants. Dans une organisation qui accueille des collaborateurs en CDD, disposer de processus formalisés et harmonisés facilite leur prise de poste.
L’objectif était donc de montrer les bénéfices de la cartographie à tous les niveaux : pour la délégation dans son ensemble, pour les services et les équipes, mais aussi pour chaque agent dans l’exercice de ses missions.
Cette sensibilisation a permis de susciter une adhésion encourageante. Pour structurer la démarche, nous nous sommes ensuite appuyés sur les travaux du siège du CNRS et avons identifié quatre grands processus à modéliser.
Embarquer toute la structure
Pour construire cette cartographie, il était indispensable de mobiliser les collaborateurs et de s’appuyer sur leur connaissance du terrain. J’ai ainsi constitué des groupes de travail réunissant plusieurs profils complémentaires :
- Un pilote, chargé de coordonner le processus
- Des experts, qui réalisent les activités
- Des relecteurs, chargés de vérifier les processus formalisés
- Des agents extérieurs au processus, invités à apporter un regard neuf et à challenger des pratiques parfois devenues habituelles pour ceux qui les réalisent au quotidien
Ces derniers ont apporté une réelle valeur ajoutée. En posant des questions différentes et en remettant certaines habitudes en perspective, ils ont contribué à enrichir les échanges et à faire émerger des pistes d’amélioration.
Au-delà du travail de modélisation, cette organisation a également favorisé les échanges entre des collaborateurs qui n’avaient pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble. La démarche a ainsi permis de créer du lien entre les équipes, tout en impliquant plus largement toute la délégation dans le projet.
Comment professionnaliser les pilotes de processus
Encadrer
Pour clarifier les attentes et légitimer le rôle des pilotes de processus, une fiche de mission a été créée. Elle détaille leur rôle, leurs responsabilités ainsi que les personnes ressources sur lesquelles ils peuvent s’appuyer au sein de l’organisation.
En complément, un parcours de formation a été mis en place pour développer leurs compétences et gagner en autonomie.
Ce parcours s’articule autour de trois niveaux :
- Les fondamentaux : comprendre l’approche processus, prendre en main PYX4 Process et apprendre à animer un groupe de travail
- La maîtrise : approfondir le pilotage par les processus et découvrir PYX4 Improver
- L’expertise : développer leurs compétences en gestion des risques, appréhender PYX4 Risk et maîtriser les méthodes de résolution de problèmes
Accréditer
L’accompagnement s’est poursuivi avec la mise en place de trois cycles de formation, adaptés au niveau du pilote. Cette démarche leur a permis de renforcer leurs compétences, d’approfondir leur maîtrise de la modélisation des processus et de gagner progressivement en confiance et en légitimité dans leur rôle.
Intégrer
Enfin, la communauté de pilotes joue un rôle essentiel dans leur progression. Les rencontres régulières leur permettent de partager leurs expériences, d’échanger sur leurs difficultés et de mutualiser leurs bonnes pratiques.
En quoi PYX4 a-t-il facilité la réussite de la démarche ?
Au sein du CNRS, chaque délégation possède ses propres spécificités et doit construire une cartographie adaptée à son fonctionnement. Pour autant, nous pouvons partager nos travaux grâce à PYX4 Store, qui permet de mettre à disposition des ressources susceptibles d’intéresser d’autres délégations.
Répondre à des besoins identifiés
La cartographie des processus permet tout d’abord de donner une meilleure visibilité sur les activités de la délégation. Les collaborateurs peuvent ainsi consulter la cartographie à différents niveaux de détail selon leurs besoins et mieux comprendre comment leurs missions s’articulent dans le fonctionnement global de la délégation.
Cette visibilité répond à plusieurs besoins :
- Faciliter l’intégration des nouveaux agents
- Améliorer la communication interservices grâce au référentiel commun et aux documents partagés
- Mieux préparer les audits
- Mieux comprendre le fonctionnement de la délégation en donnant à chacun une vision plus claire des activités et de leurs liens.
Piloter les processus
PYX4 Process nous a permis de cartographier nos processus et procédures à différents niveaux de détail. De plus, ces graphes sont interconnectés. Ainsi, en consultant un acteur, il est possible de retrouver les graphes dans lesquels il intervient. À l’inverse, la consultation d’un graphe permet d’identifier les acteurs et les moyens associés.
Cette organisation facilite la compréhension des liens entre les activités et donne une vision plus globale du fonctionnement de la structure.
La possibilité de programmer la révision des processus contribue également à faire vivre la cartographie dans le temps.
Gérer les ressources associées
Notre cartographie des processus dans PYX4 Process nous permet également de relier les processus aux ressources ou moyens nécessaires à leur réalisation. C’est aussi un excellent moyen pour les agents de retrouver les ressources dont ils ont besoin au même endroit.
Collaborer dans PYX4
Les graphes peuvent suivre un circuit de validation défini, avec des rôles attribués aux différents intervenants (validation, approbation, publication…). Les collaborateurs peuvent aussi échanger, discuter des points à arbitrer et solliciter les acteurs concernés.
Cette organisation facilite la relecture et la validation des processus tout en clarifiant les responsabilités de chacun.
Les points de vigilance et les solutions mises en place
Accompagner le changement et favoriser l’adhésion
Comme tout nouveau projet, la mise en place d’une démarche processus peut susciter des résistances au changement. Pour le CNRS, l’enjeu était donc d’impliquer les équipes dès le départ et de leur permettre de comprendre l’intérêt de la démarche.
La communication a joué un rôle essentiel. “On a communiqué sur la cartographie des processus à chaque fois qu’on le pouvait”.
Chaque occasion a été saisie pour communiquer le projet aux équipes et les équipes ont été intégrées dans les discussions. Cette implication a rendu l’adhésion assez bonne.
Évidemment, l’outil ne suffit pas à lui seul à faire vivre une démarche processus. Celle-ci repose avant tout sur une évolution des pratiques et de la culture organisationnelle.
Trouver le bon niveau de détail pour garder des processus lisibles
Vouloir décrire chaque activité de manière trop détaillée peut rapidement rendre les processus complexes et les graphes illisibles.
Le CNRS a commencé par une représentation de leurs 3 gestion de contrats de recherche. Les équipes pourront ensuite décider d’approfondir le reste si cela présente une réelle valeur ajoutée, notamment lorsque plusieurs acteurs interviennent et que la clarification des responsabilités est nécessaire.
La cartographie ne va pas jusqu’à la modélisation des instructions de travail mais la documentation existante est un très bon point d’appui pour développer les aspects opérationnels quand cela est nécessaire.
Le format A4 final rendu par PYX4 Process encourage la simplification et, si nécessaire, à découper les activités en plusieurs processus pour préserver la lisibilité des graphes.
Ne pas laisser les utilisateurs seuls
Pour que la démarche s’inscrive dans la durée, les utilisateurs doivent pouvoir trouver des réponses lorsqu’ils rencontrent une difficulté. Il était donc essentiel de leur fournir des ressources et un accompagnement adaptés.
Au-delà de la communication réalisée, le CNRS a mis en place un premier niveau de support en interne, avec des documents de référence et la possibilité de former les collaborateurs en interne. Lorsque les équipes rencontrent un blocage qui ne peut pas être résolu à ce niveau, le consultant PYX4 est sollicité et la solution est apportée.
Cette organisation permet de répondre aux besoins du quotidien tout en favorisant la montée en autonomie des utilisateurs.
Mettre en place un circuit de validation, sans alourdir la démarche
Le circuit de validation pouvait également représenter un point de vigilance : comment garantir la fiabilité des processus décrits sans multiplier les étapes et les validations ?
Pour y répondre, le CNRS a défini en amont, avec son comité de direction (CODIR), un circuit de validation standard pour les processus et les procédures. Les macro-processus sont validés par les responsables de service, tandis que les procédures sont relues et validées par les managers des équipes concernées.
Cette organisation permet de responsabiliser les bons interlocuteurs et de s’assurer que les processus reflètent bien le fonctionnement réel des équipes, sans multiplier inutilement les étapes.
Les enseignements à retenir
La réussite de notre démarche processus repose autant sur la méthode et l’outil utilisé que sur l’implication des agents.
Voici quelques bonnes pratiques à retenir :
- Communiquer le plus possible pour donner du sens à la démarche et favoriser l’adhésion de vos collaborateurs
- Modéliser les processus avec vos équipes et pendant les séances de travail a grandement facilité leur familiarisation avec PYX4 et permis de montrer un résultat immédiat
- Commencer simplement en privilégiant des graphes lisibles et en détaillant les processus lorsque cela vous semble vraiment nécessaire
- Définir un cadre commun avec des règles de modélisation (couleurs, tailles, références, guide de normalisation, modèles de graphes à dupliquer) pour homogénéiser les pratiques
- Former et accompagner les pilotes aux concepts Qualité et à l’animation d’un collectif
- S’appuyer sur les ressources disponibles, comme les guides utilisateurs et les tutoriels PYX4
Si vous aviez un conseil à donner pour réussir l’implémentation de sa démarche processus, quel serait-il ?
“Communiquer sur la cartographie des processus à chaque occasion et intégrer les équipes dans les discussions”.
C’est notamment grâce à ça que nous n’avons pas eu de résistance au changement, que les pilotes de processus sont devenus des ambassadeurs et que la démarche a pu s’implémenter du mieux possible.
Un grand merci à Liliane pour ce retour d’expérience, disponible également sur Youtube !
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