Cindy Balluck, chargée de mission Système de Management Intégré (SMI) de l’aéroport de La Réunion, nous fait part de son retour d’expérience. Nous la remercions de partager avec nous son analyse de ce qui a permis le succès de sa démarche : pourquoi et comment les processus ont rempli leur rôle et les revues de processus sont devenues un rendez-vous attendu.Pourriez-vous nous décrire votre projet ?
En 2016, l’aéroport de La Réunion Roland Garros s’est engagé dans un projet de renouvellement de sa cartographie des processus et de ses outils de management. L’entreprise ayant défini une nouvelle stratégie pour la période 2017-2022, le moment était propice au changement, notamment par la définition d’une nouvelle cartographie adaptée au pilotage de celle-ci et répondant aux objectifs corporatifs.
Le travail qui en a découlé a abouti à une cartographie optimisée, une remobilisation des acteurs (en particulier des pilotes de processus) et un tout nouveau format de revue de processus pour gagner en performance et en efficacité.Quel était votre objectif lorsque vous vous êtes lancé dans cette démarche ?
L’aéroport de la Réunion Roland Garros est ISO 9001 depuis 2006 et ISO 14001 et 50001 depuis 2014. Le système ayant atteint une certaine maturité, il était essentiel de dresser un bilan des dix dernières années concernant le système de management de la qualité et l’intégration des normes environnement et énergie. S’en est dégagé un triple constat :
- La cartographie établie en 2006 avait très peu évolué, était trop lourde et ne correspondait plus aux besoins actuels. Par conséquent, elle avait perdu en pertinence et était devenue difficile à piloter.
- Les processus de l’ancienne cartographie conservaient le cloisonnement des services au lieu de créer de la transversalité.
- Un reporting plus régulier au CODIR sur les actions du système de management était nécessaire.
L’objectif de ce projet était de redynamiser le système, ses acteurs et ses outils. Un autre but était d’améliorer les interfaces intra et inter processus et d’insuffler davantage de transversalité, afin d’orienter l’action vers la réalisation de la nouvelle stratégie. Parallèlement, nous voulions que le fonctionnement du SMI et le suivi des processus traduisent notre démarche de système de management intégré en tout point. Tout ceci en intégrant les problématiques qualité, environnement et énergie dans le pilotage des processus, par exemple à travers la revue des indicateurs.
Enfin, la nouvelle cartographie et les outils qui l’accompagnent avaient pour but de renforcer la pertinence de la gestion par les processus, améliorer la performance et plus généralement le travail collaboratif. Comment avez–vous procédé ?
Nous avons adopté une méthode par déclinaison pyramidale pour décrire notre système. Les processus structurent l’activité et l’amélioration continue à travers le pilotage des plans d’action. Ces plans d’action répondent à des objectifs définis par les axes stratégiques, qui eux même répondent à la stratégie globale de l’entreprise.
Pour permettre la réalisation de cette nouvelle stratégie, l’important était d’avoir des processus plus transversaux, tout en conservant une cohérence d’organisation. Pour revoir notre cartographie, nous avons porté une attention particulière aux interfaces entre les processus. Nous avons donc travaillé en considérant les parties intéressées et les finalités, puis en regroupant les activités qui répondaient aux mêmes parties intéressées et/ou aux mêmes finalités.
Nous avons commencé par réaliser une cartographie de nos parties intéressées afin de les catégoriser, puis nous avons organisé des ateliers avec les collaborateurs pour redéfinir nos processus et leurs finalités en fonction des besoins de ces parties intéressées et des acteurs de ces processus. Tout au long de la construction de cette cartographie et des nouveaux outils et méthodes de pilotage, nous avons adopté une démarche particulière, collaborative, basée sur des entretiens croisés. Cela a permis aux acteurs de s’approprier la nouvelle stratégie, et d’être eux-mêmes concepteurs des nouveaux processus. Dans ce même esprit, il était logique de demander aux pilotes de processus comment eux-mêmes voulaient piloter leurs processus.
Le rôle du service QSE a été de canaliser tous les besoins et toutes les idées d’optimisation afin de construire des outils de pilotage plus efficaces et davantage en phase avec nos méthodes de travail actuelles. Ainsi, en tirant des leçons issues de l’application de nos anciennes méthodes, nous avons pu adapter nos outils pour gagner en pragmatisme.Avez-vous des exemples d’innovation ou de changement d’attitude liés à ce remaniement?
Je peux effectivement illustrer ces points par deux retours d’expérience positifs.
Tout d’abord, les processus « sécurité » et « sûreté » qui étaient bien distincts dans notre ancienne cartographie sont désormais réunis au sein d’un même processus.
Pour résumer, la sécurité c’est « tout ouvrir » et mettre en place des moyens d’évacuation rapide en cas de dangers ou d’incendie. En revanche, la sûreté c’est « tout fermer »afin d’empêcher tout acte de malveillance au sein de l’aérogare, au moyen de postes de filtrage tels que les portiques de détecteurs de métaux, ou la palpation effectuée par les agents de sûreté.
Ces deux fonctions ont des objectifs contradictoires, mais une finalité commune qui est d’assurer la sécurité des biens et des personnes. Ils font également l’objet d’une obligation de conformité réglementaire capitale, propre aux ERP et aux aéroports. Il est donc primordial que ces deux fonctions s’articulent de manière cohérente, car l’ensemble des projets que nous menons sont examinés au regard de la sécurité et de la sûreté avant toute réalisation.
Le second retour positif concerne l’approche client.
Globalement, nous pouvons segmenter notre clientèle en deux catégories : les clients publics (passagers, attendants, accompagnants) qui sont les clients finaux de la plateforme, et les clients professionnels ou hébergés qui sont également des partenaires, car ils travaillent conjointement avec nous à la satisfaction des clients finaux.
Dans l’approche des clients hébergés, il n’y avait jusqu’alors pas d’homogénéité. En effet, l’ancienne cartographie était segmentée par activité, l’approche client était donc traitée indépendamment selon l’activité et le processus, et ce alors que les acteurs, même si leurs métiers et leurs moyens divergent, sont confrontés aux mêmes problématiques relationnelles.
Notre nouvelle stratégie mettant un focus particulier sur le développement de la relation avec ces partenaires, nous avons donc simplifié notre approche en créant deux processus distincts : l’un orienté sur la satisfaction des clients publics et l’autre sur la satisfaction des clients professionnels.
Ce second processus a pour objectif d’avoir une vision plus globale de l’approche des clients hébergés et d’échanger sur ces problématiques en revue de processus pour ainsi construire des solutions cohérentes, adaptées et optimisées, autour du relationnel client et de sa satisfaction.
Nous constatons que chacun a une bonne idée ou une bonne pratique à proposer à un autre service.Avec le recul qu’est-ce qui fait que vous avez instauré des réunions auxquelles les collaborateurs ont envie de participer ? Y-a-t-il des points clés ?
L’outil de la revue de processus a vraiment été co-construit avec les pilotes.
Fédérer autour d’une logique et d’une finalité communes améliore les interfaces inter- et intra-processus. Ce nouvel outil est également plus fonctionnel et plus interactif. La durée des réunions a ainsi été raccourcie et chaque revue est désormais thématisée avec un ordre du jour spécifique, ce qui nous permet de faire un bilan sur une période donnée et d’aborder les points bloquants. Cela demande un certain travail de préparation qui est assuré par l’équipe de pilotage des processus. Le nouveau format de la revue de processus a découlé naturellement de cette démarche collaborative qui a suscité l’intérêt de tous les collaborateurs.
La mise en place d’un SWOT actualisé au cours des revues a aussi été un élément apprécié par les collaborateurs. Le SWOT permet de poser un regard différent sur les problèmes, en considérant les forces et les faiblesses du processus mais aussi en identifiant les risques et opportunités qui peuvent leur être associés.
L’approche du pilotage par les risques avec un processus propre à la maitrise des risques est également un élément nouveau. De l’analyse des risques, qui est alimentée par la revue de ce processus et par les analyses SWOT des autres processus, découle un plan d’action propre aux risques qui nous permet de mieux les anticiper et d’adopter une approche davantage préventive dans le pilotage général du SMI.
Ces différents changements ont dynamisé le système de management intégré en remobilisant et en motivant les collaborateurs dans l’amélioration continue.
En conclusion, une bonne méthode pour les responsables QSE, pilotes de processus et membre de la direction est donc d’insuffler de la confiance pour libérer les processus et la créativité, afin de « faire simple » mais pas simpliste !
