Les groupes qui recensent plusieurs unités géographiques font fréquemment face à un dilemme: si une stratégie globale est nécessaire pour harmoniser les pratiques, favoriser les échanges et atteindre un but commun, certains modes de fonctionnements restent fortement impactés par les cultures et ressources locales. Comment concilier ces deux dynamiques?
Pourquoi harmoniser les pratiques au sein d’un groupe?
L’harmonisation et le partage des pratiques au sein d’une même organisation a souvent pour objectif de réduire ses coûts de fonctionnement, via une rationalisation des ressources. Au delà de cet aspect financier, le partage d’une stratégie, de processus et d’outils communs permet à l’entreprise d’acquérir une plus grande souplesse et de mieux s’adapter à son environnement. Enfin, dans le cas de groupes qui ont des filiales, cette harmonisation permet d’interpréter plus facilement les résultats des différentes unités géographiques, et de s’assurer d’une image de marque cohérente sur l’ensemble des sites.
Mais cet exercice est loin d’être évident. Pour que les différentes entités d’un groupe utilisent les même processus et outils, elles doivent être d’un niveau de maturité à peu près similaire, ce qui est rarement le cas. Les différences de taille, d’activité, de niveau de formalisation des processus, d’accessibilité des données impactent directement le choix des outils, qui devront convenir à tous.
De plus, malgré la meilleure volonté d’alignement des filiales, certains usages resteront spécifiques à chaque division géographique. En effet, les politiques RH, les délais de signature de contrats, la fréquence d’utilisation de supports papier, sont par exemple étroitement liés à la culture du pays d’implantation d’une filiale.
Stratégie globale de l’organisation: faire preuve de souplesse
Dans ce contexte, il est donc tout aussi important de faire preuve de souplesse que de pousser à l’harmonisation et au partage des pratiques. Nous l’avons vu, le recours à des processus et outils communs revêt de nombreux avantages, qui seront néanmoins anéantis s’ils ne sont pas utilisés par les différentes entités, car jugés trop complexes ou inadaptés aux fonctionnements locaux.
Il est donc crucial de rechercher le consensus lors du choix de solutions logicielles, ou lors du travail sur les processus. Ceci est loin d’être simple, c’est pourquoi il est recommandé d’opter pour des solutions digitales simples, qui puissent être facilement enrichies et paramétrées, mises à jour en temps réel et accessibles en mode SaaS. Il sera possible de mettre en place une base commune, qui sera enrichie en fonctionnalités et niveaux de détails en fonction de la maturité de chaque site, et qui pourra également être nourrie de spécificités locales. Par exemple, un logiciel commePYX4 Process permet de modéliser des processus en impliquant de façon collaborative différents interlocuteurs, puis de les pousser à différentes entités, via le module PYX4 Store.
Pour atteindre ce résultat, il faut à la fois impliquer chaque filiale en mobilisant des chefs de projets locaux, et s’assurer de les encadrer avec une équipe de projet centrale, en lien direct avec la Direction de l’entreprise. Les rôles et responsabilités de chacun devront être clairs pour tous et documentés. Une fois les processus, outils et indicateurs de performance communs choisis, cette structure permettra de faire vivre le système. En effet, les interlocuteurs locaux pourront prendre en charge un premier niveau de support utilisateur et remonter des demandes d’amélioration aux équipes centrales, qui leur viendront en appui et pourront également s’assurer du partage de ces pratiques et connaissances terrain.
Concilier stratégie globale et pratiques locales n’est pas simple. La finalité de cette démarche est de s’assurer que les pratiques locales sont en cohérence avec la stratégie globale de l’organisation, tout en optimisant et unifiant le fonctionnement de la structure. Mais il faudra trouver le bon équilibre en faisant preuve de souplesse, afin de conserver les spécificités culturelles de chaque filiale, qui font également la force et la spécificité de l’organisation.
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