Manager par les processus : le guide complet

Nous sommes ravis de vous présenter notre tout premier livre “Manager par les processus”.

Co-écrit avec les experts de France Processus et édité à l’Afnor, ce guide s’adresse à tous ceux qui souhaitent mettre en place un management par les processus, dans le secteur public ou privé. 

Ce livre est une ressource essentielle pour toutes les organisations qui souhaitent : 

• améliorer leur performance globale
• structurer leurs pratiques grâce à une approche orientée processus
• engager leurs équipes dans une démarche de progrès continu

Fruit de l’expertise de cinq spécialistes des processus et de l’amélioration continue, ce guide ultra-complet s’adresse autant aux professionnels découvrant la démarche qu’à ceux, plus aguerris, souhaitant l’approfondir avec des exemples concrets, des outils pratiques et une approche méthodologiquement éprouvée. 

Pensé pour offrir une lecture progressive, il s’articule autour de trois grandes étapes : 

• introduction à la démarche processus
• construction de la cartographie générale, en alignant l’opérationnel avec la stratégie de l’organisation
• mise en œuvre de la démarche de management par les processus au service de la performance

Piloter les processus VS manager par les processus

De plus en plus d’organisations s’intéressent à leurs processus, sous des formes diverses et variées. Même s’il n’y a pas de modèle appliqué, on a deux grandes tendances qui se dégagent : 

• Piloter les processus : démarche organisationnelle qui a pour but d’améliorer ou reconstruire des processus critiques ou a enjeu fort
• Manager par les processus : mode de management axé sur une approche transversale, favorisant la collaboration entre les équipes et une forte orientation client. Il permet de décloisonner les services et d’aligner toute l’organisation autour d’objectifs communs. 

Pourquoi adopter la démarche processus

Dans un contexte  » VICA « où règnent Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté, les managers doivent revoir leur mode d’organisation, casser les silos et se diriger vers plus de transversalité et d’agilité. Ainsi, la vision processus offre une représentation claire de l’ensemble des activités, permettant d’identifier les forces et faiblesses de l’organisation. 

Pourtant, encore en 2024, près de 80 % des organisations restent peu matures en matière de démarche processus. Ce livre est donc une réponse adaptée à tous ces nouveaux défis. 

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Pourquoi manager par les processus ?

Définition stratégique

Manager par les processus, c’est structurer l’organisation en s’appuyant sur sa chaîne de valeur plutôt que sur son organigramme. En se focalisant sur les processus, on aligne les métiers vers une direction commune : produire et délivrer ce qui est attendu par les clients et parties prenantes, de la meilleure façon possible.

Amélioration de la performance

Cette approche permet d’améliorer significativement la performance en mettant l’accent sur les livrables et leur qualité. En décrivant et analysant les processus, on identifie les leviers d’optimisation, on réduit les non-conformités et on élimine les inefficacités grâce à la description et l’analyse des processus réalisés.

L’analyse des processus devient alors un outil clé pour détecter ces pistes de progrès et améliorer la performance globale de l’organisation.

Plus de transversalité

Les processus sont par nature transverses. Puisque lorsqu’on parle de chaîne de valeur, des interactions et des interfaces se créent, impliquant bien plus que les équipes d’un seul service ou d’un département. En général, c’est toute l’organisation qui, à un moment ou un autre, va intervenir dans cette chaîne de valeur.

Comment manager par les processus ?

Les éléments clés

L’engagement de la Direction est essentiel. Elle doit impulser la démarche et jouer un rôle actif en désignant notamment les pilotes de processus ainsi qu’un porteur du projet au sein de l’organisation. 

Manager par les processus implique un certain nombre de modifications. Par exemple, l’apparition de pilotes de processus nécessite de clarifier leurs liens avec la hiérarchie et d’établir un langage commun que l’organisation va utiliser dans le cadre du management par les processus. Le but est que l’ensemble de l’organisation parle un langage identique. Un outil de cartographie des processus devra également être choisi pour structurer la démarche.

Progressivement, cela conduit à un système de management intégré, fédérant qualité, maîtrise des risques et recherche d’efficience. C’est ce qu’on appelle un Système de management intégré.

Du management des processus au management par les processus

La démarche processus est l’approche la plus efficace pour aligner l’organisation toute entière avec les objectifs stratégiques définis et en suivre la performance. C’est pourquoi cet ouvrage traite de « management par les processus » plutôt que de « management des processus”. Les organisations ont besoin de guidance pour évoluer, pleinement maîtriser leurs processus et en faire de véritables outils de pilotage. Manager par les processus n’est pas une fin en soi, mais un moyen pertinent pour atteindre ses objectifs de performance.

Les 7 étapes d’une démarche de management par les processus

Notre ouvrage propose un parcours en 7 étapes clés pour déployer efficacement une démarche processus, de l’identification des processus à la mise en place des plans d’action en passant par la cartographie des processus et la mise en place d’indicateurs de performance.

1. Identifier les processus en les nommant

Il s’agit de déterminer quels sont les produits et les services délivrés à chaque segment de clientèle. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur la documentation existante, il est essentiel d’analyser la réalité du terrain en impliquant les acteurs clés.

Une fois les processus identifiés, ils doivent être structurés pour obtenir une cartographie globale, généralement organisée en trois niveaux :

• domaines de processus
• macro-processus
• processus

2. Affecter les processus en responsabilité

Affecter un processus en responsabilité, c’est nommer des pilotes de processus. Ces derniers doivent être porteurs de la transversalité et concilier des objectifs parfois divergents entre les différents contributeurs. 

Ils contribuent aussi à pérenniser la démarche et à développer une culture coopérative centrée sur le client.

3. Décrire les processus : choisir une méthodologie

Décrire les processus nécessite un référentiel centralisé et une méthodologie commune pour assurer une compréhension partagée.

Chaque pilote de processus doit pouvoir représenter les processus, procédures et instructions de son périmètre. Sans vocabulaire commun, il devient difficile de connecter les processus et de visualiser la chaîne de valeur de l’organisation.

4. Engager une démarche participative

Une démarche participative repose sur l’implication des pilotes de processus et le soutien actif de la Direction. 

Pour assurer la pérennité de la démarche, il est essentiel de :

• Structurer un système de management clair avec une cartographie des processus.
• Laisser aux pilotes la liberté d’organiser les instances, suivre les indicateurs et proposer des actions d’amélioration.
• Maintenir un lien fort avec le terrain pour éviter toute déconnexion.

Sans appui de la Direction, il devient difficile d’obtenir les ressources nécessaires et d’ancrer cette démarche dans un cercle vertueux d’amélioration continue.

5. Définir les indicateurs pertinents

Les indicateurs sont essentiels pour évaluer la performance des processus et s’assurer que la gestion par les processus produit des résultats concrets. Chaque processus doit être mesuré à travers des indicateurs spécifiques, alignés avec la cartographie des processus et les objectifs de l’organisation.

6. Analyser périodiquement les processus

L’analyse des processus vise à réguler, améliorer ou transformer un processus en fonction des besoins. Elle repose sur une surveillance continue et des analyses ciblées lors de changements majeurs (réorganisation, nouveaux outils).

Il est essentiel d’identifier les processus nécessitant une analyse approfondie. Une matrice d’évaluation permet de mesurer leur impact sur les axes stratégiques de l’organisation.

7. Mettre en œuvre les actions

L’analyse périodique des processus doit conduire à la mise en œuvre des actions décidées. Pour ce faire, il est important d’utiliser des méthodes et des outils appropriés et, surtout, de ne pas négliger la conduite du changement, comme pour tout autre projet.

Réussir à manager par les processus

La réussite d’une démarche processus repose sur l’engagement de toutes les parties prenantes, des collaborateurs à la Direction. Ce livre met en avant des stratégies pour mobiliser vos équipes, mettre en place un système de management intégré, et instaurer une véritable culture de processus. L’objectif étant de pérenniser cette démarche dans le temps. 

Si vous vous posez les questions suivantes :  Qu’est-ce que la démarche processus ? Comment mettre en place le management par les processus ? Quelles sont les bonnes pratiques ? Ce guide complet vous donne la feuille de route pour améliorer la performance globale de votre organisation en orientant ses activités vers la satisfaction des clients et de l’ensemble des parties prenantes.

Cet ouvrage a été rédigé et conçu par Michel Raquin, Edouard Kodsi, Gérard Maillet, Virginie Tang Boulanger, Victor Matteucci et Mylène Macaré.