La résilience d’entreprise, l’affaire de tous

Après avoir illustré par l’exemple les capacités d’absorption et surtout de renouvellement de certaines entreprises, nous nous intéressons cette fois au dernier pilier de la résilience organisationnelle, à savoir la capacité d’appropriation.

Dans cet article on vous propose :  

• de comprendre ce qu’est la capacité d’appropriation dans le cadre de la résilience d’entreprise.
• d’en évaluer les tenants et les aboutissants, notamment en matière de management et d’organisation.
• d’évoquer les outils qui peuvent appuyer votre démarche en la matière.

L’appropriation, ou comment muscler la résilience d’entreprise

 L’appropriation propre au concept de résilience d’entreprise est un puissant levier qui donne à une organisation la possibilité de façonner son avenir, via la recherche continue de nouvelles opportunités trouvées dans les différentes crises traversées. Cet auto-apprentissage permet d’identifier ses propres faiblesses et de les corriger. Il permet aux entreprises de “muscler” leur résilience et de toujours mieux absorber les crises suivantes.

Cette remise en question semble décisive dans un environnement de plus en plus instable, en proie à de multiples crises, sanitaires ou autres. Plusieurs études ont pourtant montré que les organisations ne tirent souvent aucun enseignement de la crise qu‘elles ont surmontée, ou encore que les ajustements organisationnels réalisés en réponse à une crise importante sont généralement limités. Les freins à l’apprentissage sont nombreux.

Il nécessite notamment un temps de réflexion, une prise de distance difficile à appliquer en temps de crise. Il y a donc toujours un décalage temporel entre le moment où une crise intervient et celui où de nouvelles routines, de nouveaux processus voient le jour. Ce “monde d’après”, souvent évoqué, est finalement peu développé le moment venu, les habitudes reprenant le dessus.

Cet apprentissage réclame également une prise de conscience de la crise et de ses impacts, pour remettre en perspective les pratiques et les processus. Il demande donc une certaine humilité, jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise. La résiliation managériale est, en ce sens, un atout primordial pour aborder ces apprentissages.

La résilience managériale, ou comment préparer l’entreprise aux crises

Tenter d’intégrer dans son organisation ce temps d’appropriation, c’est finalement mettre en place une politique de transformation. Dans ce cadre, en plus d’éventuels acteurs externes, c’est aussi, voire surtout, les ressources internes qui sont alors fortement mobilisées.

Ces promoteurs du changement doivent reconnaître la réalité du choc, accepter les temps de déni, de colère, voire de résignation, non comme des états d’âme parasites, mais comme un processus naturel de « digestion » du choc. Ils doivent, au lieu de porter un regard excessivement disqualifiant sur les acteurs, s’interroger plutôt sur les raisons pour lesquelles les ressources internes n’ont pas été utilisées à bon escient, afin de muscler cette capacité de résilience.

Trois types de personnalité constituent ces ressources capables de porter la résilience des entreprises :

• Par ses qualités d’écoute et d’empathie, le “porteur de compassion” (plus connu sous le terme anglophone de toxic handler) est capable de jouer un rôle clé pour écouter et rassurer ses collègues.

• Un profil de type “intrapreneur” est capable d’imaginer des solutions créatives permettant de sortir de la crise par le haut et de créer les conditions d’un rebond.

• Le troisième type de personnalité est capable de créer une vision et une dynamique de réseau, de mobiliser et d’enrôler les acteurs autour de lui et de faire émerger l’intelligence collective au bénéfice de la transformation. C’est un profil qui évoque le concept de l’acteur réseau.

Capacité d’accomplissement, de créativité, absence de peur, confiance en eux et en les autres, critères d’excellence élevés, refus du conventionnalisme et de la passivité, mais aussi de la manipulation, des jeux de pouvoir et de la compétition sont autant de qualités qui caractérisent ces moteurs de la transformation. Ces personnes sont capables à la fois d’accompagner leurs collègues pour les aider à s’inscrire dans la nouvelle réalité, mais aussi d’imaginer les voies et moyens souvent inédits pour la mettre en œuvre.

Si les dirigeants, voire les managers d’une entreprise font partie de ces profils, les effets seront décuplés. Mais si ce n’est pas le cas, leur devoir est d’aller trouver dans les effectifs ces personnes, de les solliciter, de les placer au cœur du dispositif d’appropriation, dans un mode de fonctionnement collaboratif.

Des outils spécifiques pour travailler la résilience d’entreprise

 La sollicitation de plusieurs, voire de nombreux membres de l’organisation capables de porter la résilience de l’entreprise pose le problème de la communication, d’organisation. Appartenant à des services voire des sites parfois très éloignés les uns des autres, ces personnes doivent pouvoir s’appuyer sur des outils capables de centraliser et mettre à disposition tous les documents, tous les échanges nécessaires à la mise en œuvre de la nécessaire transformation. 

L’exemple à suivre en la matière est sans doute celui des organisations hautement fiables (OHF), plus communément appelées « HRO » (pour High Reliability Organisation). L’environnement dans lequel elles évoluent (sûreté nucléaire, transport aérien, secteur médical…) ne supporte que difficilement le droit à l’erreur et la fiabilité est, pour ces entreprises plus que pour toute autre, source première de performance, bien au-delà de la productivité.

La compétence distinctive des entreprises à haute fiabilité ne réside pas tant dans la capacité de leurs processus opérationnels à savoir maîtriser ce qui ne peut l’être (l’incident est par essence imprévisible), ou dans leur capacité de vigilance extrême, ou encore dans leur capacité à réagir vite grâce à l’entraînement, que dans leur capacité d’apprentissage en quasi-temps réel pour vite contenir l’incident puis le maîtriser.

Ces habiletés spécifiques trouvent leur source en la capacité :

• À développer la connaissance : c’est-à-dire à rendre disponibles les procédures de manière simple, à fluidifier les échanges, à assurer une formation continue et de qualité ;

• À établir de rapides feedbacks : c’est-à-dire à faire confiance à l’ensemble des ressources humaines de l’entreprise pour communiquer sur les échecs et les réussites selon un processus collaboratif là encore simple et fluide ;

• À communiquer vite et avec précision : c’est-à-dire à adresser les bonnes personnes rapidement, en évitant les communications parasites et en se concentrant sur celles qui vont générer la résolution du problème ;

• À recombiner les réponses organisationnelles déjà répertoriées : c’est-à-dire à piocher dans le jeu de processus en place pour développer de nouveaux schémas d’organisation comme autant de réponses à la crise traversée.

L’appropriation dans le cadre de la résilience d’entreprise est une étape souvent négligée, mais pourtant fondamentale. Car elle permet de mieux résister aux crises suivantes, voire parfois de simplement les éviter. Ce processus nécessite à la fois un véritable engagement managérial, un travail collaboratif, et doit également s’appuyer sur des outils adaptés, capables d’apporter un environnement propice au changement souhaité.

La suite logicielle développée par Pyx4 répond parfaitement à ces besoins et apporte, en ce sens, une véritable solution aux entreprises qui souhaiteraient appliquer une démarche de résilience.