Difficile de parler de conduite du changement en entreprise sans évoquer l’implication des équipes auxquelles revient sa mise en œuvre. Une nécessité pas toujours évidente.
Pour améliorer les performances d’une entreprise, vous pouvez travailler sur les coûts visibles ou les coûts cachés. Si la matière diffère, les moyens pour y parvenir sont plus variés encore. Car en matière de management, les théories sont nombreuses : Six sigma (chère à Motorola), micromisation, lean management, contrôle de gestion socio-économique … Si les méthodes, voire les philosophies, sont diverses, toutes mettent en revanche en avant l’implication de la direction et des équipes.
Problème : dans des organisations de plus en plus complexes, parfois internationales, cette nécessaire implication peut vite tourner au cauchemar. Évidemment, embarquer des équipes multiples éparpillées aux quatre coins du monde n’est pas chose commune. Mais nul besoin de ces conditions extrêmes pour se trouver confronté aux frictions qu’entraine systématiquement un changement dans une entreprise.
Conséquence : comme le soulignait en 1996 Robert Kaplan et David Norton dans leur livre The Balanced Scorecard, seuls 10 % des stratégies formulées par les entreprises sont effectivement mises en œuvre, faute de parvenir à les déployer.
L’un des maux qui touchent toutes ces entreprises et qui freinent ou empêchent le changement, c’est la trop faible proportion de salariés réellement impliqués dans ce processus, qui se sentent personnellement impliqués dans le succès de la stratégie de transformation de l’entreprise, et à fortiori dans sa mise en œuvre.
Cet état d’esprit n’est pas uniquement réservé aux start-ups ! D’ailleurs, selon un récent sondage BVA, 9 français sur 10 se disent engagés vis-à-vis de leurs entreprises. Il est donc possible d’impliquer les collaborateurs dans l’élaboration des décisions qu’ils sont appelés à mettre en œuvre. Pour cela, il convient de réunir plusieurs ingrédients.
1. Définissez un cadre
Pour réussir à fédérer et embarquer vos collaborateurs dans un mouvement de transformation, vous devez créer un environnement propice aux remontées terrain, à l’identification active des dysfonctionnements, et un mot à la responsabilisation de chacun.
Pour ce faire, plusieurs méthodes existent : QQOQCCP (ou méthode du questionnement), Diamant de Leavitt ou modèle de Burke et Litwin, notamment. Toutes apportent un cadre, limitent l’éparpillement et concentrent les réflexions et les contributions vers la performance de l’entreprise.
L’idée est ici donc de ne pas agir seul, de ne pas apporter des réponses toutes faites aux défis à relever, mais bel et bien de laisser vos collaborateurs faire leurs propres recherches et tirer leurs propres conclusions. D’être des contributeurs intéressés, en somme, dont vous pourrez utiliser l’expérience, l’énergie, et parfois même la clairvoyance. Cela nécessite un peu d’ouverture d’esprit et une dose certaine d’humilité, mais est nécessaire pour bâtir l’environnement propice à la contribution de tous.
En revanche, mieux vaut prendre quelques précautions pour conserver un échange constructif et couper rapidement court aux éventuels freins humains qui pourraient apparaître. En conservant, par exemple, toutes les décisions prises par la direction. Un tel support sert à la fois de référence en cas de conflit, mais aussi à rassurer l’ensemble des salariés quant à la constance de la stratégie à mettre en place.
2. Donnez le tempo
Si les idées doivent fuser (dans le cadre fixé par les méthodes citées ci-dessus), vous n’en restez pas moins le maître des horloges. Car vous êtes garant du projet, avec vos objectifs propres, ceux de l’entreprise. Si vous n’imposez pas de timing, vous risquez :
- de voir les collaborateurs repousser sans cesse leurs contributions, la priorité fixée par le porteur de projet (déterminée en partie par la deadline) étant trop basse ;
- au contraire, de vous retrouver noyé sous de trop nombreuses contributions, si vous laissez filer le chronomètre ;
- de ne pas tenir les délais que vous aura fixés votre direction.
À chaque étape, un moment donné. Une bonne pratique qui va permettra par ailleurs de relayer de manière régulière l’avancement du projet.
3. N’oubliez pas la communication !
En effet, le rôle de la communication est primordial dans cette bataille. Il faut à la fois vous efforcer de donner une vision complète des enjeux à tous les collaborateurs en début de projet, et entretenir la flamme de la collaboration en communiquant sur les points d’étapes, voire les premiers résultats.
Vous pouvez même mettre en place des challenges en matière de contribution, si vous sentez que vos collaborateurs peuvent être réceptifs à ce genre de procédé. Quoi qu’il arrive, exprimez-vous en termes simples, sans toutefois atténuer la complexité du projet en cours.
Reste le plus important : les échanges sur les remontées effectuées, et surtout sur les actions correctives à mettre en place. Il convient de mettre en place un temps dédié, voire un espace consacré, pour administrer le dialogue et conserver une implication intacte.
4. Dotez-vous d’un outil
Un cadre, un timing, une communication… La recette d’un changement réussi, d’une transformation idéale, est complexe. Elle demande méthodologie, persévérance et sans doute d’être équipé d’un outil capable de répondre à ces différentes nécessités.
C’est tout l’objet du visual management, dont l’ambition est de transformer en profondeur le partage de l’information en entreprise et s’appuyant sur une communication visuelle efficace, une interface à l’ergonomie sans faille, capable de s’adapter à tous les projets, et notamment en matière de conduite du changement en entreprise. Un véritable outil dédié aux équipes, pour la performance de l’entreprise.
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