Les 10 démons à éviter lorsqu’on se lance dans un projet Qualité : Partie 2

Les démons durant le projet

Démon N°4 : opter pour des méthodes toute-faites et parachutées

Ces méthodes ou systèmes « préfabriqués » qui imposent, qui vous obligent à entrer dans un cadre qui ne vous ressemble pas sont des solutions court-termistes qui, dans un premier temps, semblent vous faciliter la vie, mais finalement vous empêchent de réfléchir, d’innover et surtout risquent de vous déconnecter de votre culture d’entreprise.  Un SMQ performant est forcément « sur-mesure »; fuyez le « prêt-à-porter » et ses méthodes toute-faite.

Démon N°5 : communiquer et sensibiliser avec un langage de « qualiticien/normalisateur » déconnecté de la culture de l’organisation

L’erreur à ce niveau de notre aventure vient une fois de plus du choix de la facilité en appliquant brutalement la lettre. La norme ISO 9001 est internationale, s’applique à tous les types d’organisation, de toutes les tailles. Il a bien fallu trouver un langage commun pour matérialiser les concepts. En aucune manière elle ne demande d’imposer de force sa terminologie. C’est au porteur du projet d’adapter le discours qualité à la culture d’entreprise, pas l’inverse. Un autre démon, issu lui aussi de la facilité, est trop souvent présent dans les actions de sensibilisation ; il est porté par la phrase que je considère comme la plus horrible qui soit dans la bouche d’un porteur de projet Qualité.  Question du collaborateur : « pourquoi dois-je faire ceci ? » ; réponse : « parce que la norme l’exige ». No comment !

Démon N°6 : refaire l’organigramme de l’organisation en le nommant « cartographie des processus »

Donner une vision transverse et systémique de l’organisation a été une avancée majeure pour les systèmes de management de la Qualité. Mais l’approche processus reste encore aujourd’hui une des principales voies de progrès dans l’appropriation de l’ISO 9001.

Paradoxalement, le fonctionnement réel de toute organisation est transverse, et nous continuons à modéliser des soi-disant processus sur la base des départements ou services (silos).  Les causes sont multiples et les démons précédents y sont pour beaucoup, notamment en ce qui concerne la connaissance du contexte, des objectifs stratégiques, des parties intéressées et de leurs attentes, des risques… pour identifier les processus clés, ceux qu’il faut prioriser et qu’il est vraiment important de piloter et d’améliorer ; mais aussi cette capacité à fédérer les clients/fournisseurs du processus pour maîtriser les interfaces, sources de tous les conflits ou génératrices d’intelligence collective.

Démon N°7 : Faire de la gestion documentaire le cœur du système de management de la Qualité

Certes nous partons de loin puisqu’à l’origine de la norme le postulat de base était quand même : « On écrit ce que l’on doit faire, on fait ce que l’on a écrit, et on vérifie que ce qui a été écrit a été fait». Si l’idée reste valable, encore trop d’armoires sont pleines de manuels ou de procédures poussiéreuses inutiles. Pire qu’inutiles, elles mobilisent des ressources et du temps qui devraient être utilisés sur des problématiques beaucoup plus stratégiques pour l’organisation : relation client, optimisation des processus, amélioration continue… il y a de quoi faire ! Fort heureusement l’évolution des référentiels de management va dans ce sens.

Les démons durant la certification

Le grand moment est arrivé. Nous avons choisi l’organisme de certification et un auditeur va venir « fouiner » dans toute notre organisation.

La situation est ambiguë : Je le paye pour qu’il me « contrôle » et m’adoube pour enfin obtenir le « Graal ».

Démon N°8 : Confondre auditeur Qualité et contrôleur fiscal

Les auditeurs modernes (les bons, cela va de soi !) ne sont pas des contrôleurs qui « cherchent la petite bête » pour trouver la faille, ni des dictateurs qui ont la science infuse. L’auditeur cherche à s’adapter à votre contexte, à votre culture, à votre langage et à comprendre vos fonctionnements au regard des exigences de la norme ; aidez-le !

Soyez vous-même, soyez convaincant parce que votre système reflète la réalité de votre management Qualité. Evidemment, si ce n’est pas le cas et que tous nos précédents démons ont fait leur office, alors la situation prend une toute autre tournure. Une perte de confiance s’instaure entre vous et l’auditeur et, bien plus grave encore, vis-à-vis de tous les collaborateurs qui, eux non plus, ne sont pas dupes.

Démon N°9 : accepter sans combattre des non-conformités même mineures

Nous ne traitons pas, bien évidemment, des non-conformités flagrantes, objectivement évidentes et qui, somme toute, sont des tremplins pour nous améliorer. Non, le démon se cache dans de petits écarts que l’on laisse passer par négligence, fatigue (c’est long un audit, c’est stressant) ou parce que « je vais laisser un os à ronger à l’auditeur, comme ça il ne m’embêtera pas sur d’autres points ».  Voici la suite de l’histoire si ce démon n’est pas éliminé : l’action corrective est définie à la va-vite pour clore le rapport, elle s’avère irréalisable sur le terrain pour différentes raisons, elle ressurgie non-traitée lors de l’audit de suivi et se transforme en non-conformité majeure. Crise.

Les démons après avoir atteint ses objectifs de certification

Démon N° 10 : l’objectif est atteint : nous somme certifiés

C’est effectivement un objectif atteint ; et il est louable si, et seulement si, il est perçu comme une étape, voire même un début, et que les différents démons identifiés dans notre film ont été éliminés. Parce que, même si par quelques artifices et autres tours de force nous avons pu créer un bon film de science-fiction ou d’héroïque-fantaisie, et que celui-ci est plébiscité par un public d’auditeurs ou de certificateurs, il faut bien revenir à la vraie vie, avec de vrais gens, qui ont de vrais objectifs, de vraies contraintes, de vrais problèmes ; et ça, c’est une autre histoire !

A travers l’identification de ces 10 « démons », l’objectif de cet exposé est de permettre aux porteurs de projet Qualité d’éviter quelques écueils basiques et de construire des systèmes de management de la Qualité certifiés et efficients, qui mettent en lumière les vraies valeurs de l’entreprise et lui fournissent un outil pérenne pour s’améliorer de manière continue et durablement.

Si je pouvais formuler quatre souhaits, ce serait :

• Que les porteurs de projets Qualité et les décideurs comprennent que ce n’est pas la norme qui fait les systèmes de management de la Qualité, mais bel et bien les systèmes de managements de la Qualité performants et leur retour d’expérience qui alimentent et créent la norme, et font d’elle un guide utile s’il est appréhendé intelligemment.
• Que les décideurs prennent conscience qu’en fait ils font « de la Qualité » tous les jours et qu’il est beaucoup plus efficient pour eux de se pencher sérieusement sur la question en valorisant ce qu’ils font déjà et en intégrant la composante Qualité dans leur management existant (en moyenne, 80% des exigences de ISO9001 sont déjà couvertes par une entreprise qui fonctionne normalement).
• Que les porteurs de projet soient convaincus que l’effort amont de compréhension de l’esprit de la norme pour adapter ses exigences basiques aux réalités de l’organisation doit être supérieur à celui qui consiste à faire entrer de force ou à recréer des dispositions qui existent déjà.
• Que les trois objectifs suivants soient ancrés dans toute réflexion de création ou d’amélioration d’un système de management Qualité.