Une démarche d’amélioration continue des processus (B.P.M) englobe différentes activités complexes, comme l’analyse et la modélisation des processus métiers : elles s’appuient sur une représentation de la réalité qui est construite à partir de multiples sources d’informations. Selon leurs origines, ces informations ont différents degrés de pertinence, d’objectivité ou d’obsolescence et peuvent parfois même s’avérer contradictoires. Tout ceci rend donc difficile une description fidèle de l’organisation. Passons en revue les bonnes pratiques de la modélisation de processus : quelles questions se poser et quelles méthodes appliquer ?
Définition de la modélisation des processus
La modélisation des processus est une manière d’améliorer l’organisation de l’entreprise en structurant ses activités sous la forme d’une cartographie. La description des processus permet d’avoir une vision simplifiée de l’organisation interne et donc de formaliser et d’optimiser les activités clés.
Pourquoi modéliser les processus métier ?
Clarifier l’objectif de la modélisation, ou répondre à “pourquoi effectuons-nous cette modélisation ?”, fait partie des grandes étapes de préparation d’une démarche BPM et permet de donner un guide au modélisateur, indispensable pour juger la complétude d’une description.
En effet, le modélisateur et l’analyste ne sont pas neutres dans leur activité. Leur jugement et leur expertise peuvent avoir une influence sur la description du processus. Un processus modélisé n’est qu’une abstraction de la réalité de l’organisation, qui est souvent sujette à de la simplification.
Pour tenter de réaliser une analyse ou une modélisation objective, un analyste de processus se doit donc de récolter un maximum d’informations pertinentes les concernant. Ces données dépendent nécessairement de l’activité métier et de l’objectif visé des processus considérés.
- Pour la modélisation : le flux d’activité, les événements, les résultats du processus, les éléments d’entrée et de sortie, les données et documents utilisés, les rôles et règles de gestion… sont autant d’informations descriptives permettant de représenter la réalité du processus et de faciliter le travail du modélisateur.
- Pour l’analyse : les alternatives, les temps d’exécution, le temps d’attente ou les coûts… sont des compléments d’information pour identifier toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur.
Quelles méthodes de recherche d’information ?
Parmi les différents moyens disponibles pour récolter des informations pertinentes, on distingue : les entretiens, les ateliers, les enquêtes écrites, la recherche de documentation existante ou encore l’observation.
L’implication des parties prenantes : entretien ou atelier ?
L’entretien consiste à interroger une par une les parties prenantes internes ou externes au processus métier, qu’elles soient directement actrices ou simplement impliquées. L’entretien est de type semi-directif, il est préalablement préparé par l’analyste afin que le dialogue et la discussion soient suffisamment structurés pour obtenir une description objective de l’activité.
Comme lors de tout entretien, il est nécessaire de savoir adapter son fil conducteur pour clarifier un point si nécessaire, et confirmer ou détailler certaines informations. L’entretien se concentre sur une seule personne, contrairement aux ateliers qui rassemblent quant à eux différentes parties prenantes au processus afin de procéder de façon collaborative à une description ou une analyse.
L’orientation de l’information : enquête ou sondage ?
La réalisation d’une enquête, au cours de laquelle chacun répond à une série de questions, est aussi un bonne manière de récolter de l’information. Les questions doivent être ouvertes et formulées de manière à ne pas orienter les réponses. Une enquête peut être envisagée de manière nominative ou anonyme.
A contrario, un sondage est construit avec des questions fermées et peut être employé pour valider des hypothèsesauprès d’un nombre conséquent de personnes.
De la théorie à la pratique : documentation et observation comme outils
La recherche et l’audit de la documentation existante est une autre source fiable d’information. Selon le niveau de maturité de l’organisation au niveau de son approche processus, la documentation associée à un processus existant peut être plus ou moins formelle et structurée. Lorsqu’il s’agit de formaliser un processus cible, il n’est pas rare de trouver des sources externes présentant des bonnes pratiques sur un secteur précis. (Benchmark). Ces processus sont d’ailleurs parfois structurés et inspirés par les solutions applicatives du système d’information (ERP, logiciels BPM).
Enfin, l’observation directe est également un moyen pertinent pour se faire une idée d’un processus et l’analyser. L’observation est par définition passive et invisible et n’induit aucune interaction avec les acteurs du processus. Cependant, il est parfois nécessaire que l’analyste s’immerge dans le processus pour poser des questions à la personne observée, voire même qu’il s’implique dans la réalisation de certaines tâches. La combinaison de ces différentes techniques permettra d’obtenir une description conforme et une bonne analyse du processus.
Comme vous l’aurez compris, quelles que soient les techniques sélectionnées, la gestion des sources d’information est une activité critique. Elle constitue en effet le socle sur lequel reposera toute la suite de la démarche de gestion des processus. Il revient donc à l’analyste d’être vigilant quant à la qualité des informations qu’il récolte et au sens global qu’elles prendront une fois consolidées.
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