[Cas pratique] Mettre en place une démarche processus et conduire le changement

Il y a quelques semaines, notre consultante Julie Diallo, accompagnée de notre partenaire Annabelle Faitrouni, toutes deux expertes en conduite du changement, ont animé un webinaire sur la conduite du changement. Pour ce faire, elles ont illustré leurs propos via un cas pratique que nous vous détaillons juste ici pour vous donner toutes les clés de réussite d’un changement dans votre organisation. 

Visionner le replay du webinaire Mettre en place une démarche processus et conduire le changement.

Le contexte

Mécalex Services est une entreprise de 280 salariés spécialisée dans la fabrication de composants mécaniques destinés au secteur de l’énergie. Bien qu’elle connaisse une croissance régulière depuis une dizaine d’années, elle fait face depuis peu à une intensification de la concurrence et à une pression accrue sur les délais et la qualité. 

Le Comité de Direction estime donc que l’organisation actuelle, structurée en silos fonctionnels (production, qualité, achats…), limite la fluidité des échanges et génère des dysfonctionnements récurrents : retards de livraison, erreurs de planification, doublons, manque de coordination entre les services. 

Pour améliorer sa performance globale, la Direction souhaite mettre en place une démarche processus pour clarifier les responsabilités, mieux coordonner les activités et renforcer la satisfaction client. 

L’entreprise n’en est cependant pas à son premier essai. Il y a trois ans, une tentative similaire a échoué dû à un manque d’adhésion, de la méfiance et un certain scepticisme. Lancé sans communication interne ni accompagnement des équipes, le projet avait été perçu comme une remise en cause de leur autonomie, accompagnée d’une augmentation des contrôles et d’une standardisation excessive de leur travail. 

Face aux résistances, au manque d’adhésion et à l’absence de résultats visibles, la Direction avait finalement abandonné le projet après six mois.

Aujourd’hui, le climat est marqué par la défiance, la crainte d’une perte de pouvoir et d’une surcharge administrative.

Accompagner le changement en trois phases

Pour réussir là où elle a échoué, Mecalex Services doit sortir de l’improvisation et adopter un mode projet en trois phases : la préparation avec en soutien l’outil OMOC, le déploiement des actions jusqu’à la pérennisation de tout ce changement. 
Vous pouvez d’ailleurs vous doter d’outils dédiés à l’amélioration continue comme PYX4 Improver, qui vous aidera à impliquer vos collaborateurs dans vos démarches.

La préparation

Mecalex Services avait tenté sa transformation sans structurer sa démarche. Or, dans une telle transformation, la phase de préparation est primordiale. Elle permet à la fois de maîtriser l’avancement du projet, mais aussi de préparer les personnes qui seront directement ou indirectement impliquées. 

💡 Beaucoup de plans d’action peuvent ou doivent se déployer en mode projet. Cette approche permet d’intégrer toutes les parties prenantes, de respecter les délais et de garder le contrôle. C’est une vraie méthode, qui ne s’improvise pas. 

La phase de cadrage est donc centrale et doit permettre de répondre aux questions suivantes :  

• Que doit-on faire ? 
• Que va-t-on faire ? 
• Avec qui ? 
• Comment ? 

Durant cette phase, l’organisation réfléchit : 

• au contexte, aux enjeux et aux objectifs
• au périmètre ou la chaîne de valeur impactée
• aux acteurs et parties prenantes  
• aux risques et contraintes 
• au macro-planning du projet

Pour structurer cette réflexion, vous pouvez vous appuyer sur l’outil OMOC (Outil, Métier, Organisation, Culture). Il permet de positionner l’organisation sur chacun des quatre axes sur une échelle de 1 à 4.

Voici un exemple avec Mecalex Services : 

• Outil : 4/4 : Certainement l’adoption d’un outil de cartographie des processus. 
• Métier : ¾ :  Une possible redéfinition des périmètres et responsabilités en fonction des processus identifiés.
• Organisation : 4/4 : Une refonte significative des processus. 
• Culture : ⅘ : Un changement culturel important pour une organisation historiquement en silos, d’autant plus sensible au regard de l’échec précédent.

On s’aperçoit ainsi que les gains attendus sont les suivants : lisibilité, clarification des rôles, performance collective et les points de vigilance associé : remise en question des habitudes, évolution des responsabilités et changement culturel. 

Chaque étape du projet doit produire des livrables. Cette étape de préparation doit permettre d’établir : 

• une note de cadrage
• un plan de projet initial, incluant la gouvernance et un plan de charge macro
• un plan de communication

La phase de cadrage peut être longue, et c’est normal. Prendre le temps de valider les fondamentaux est indispensable. Une fois la note de cadrage partagée et validée, le projet peut être lancé avec l’ensemble des parties prenantes. 

Enfin, le rôle du chef de projet est clé. Pour embarquer les équipes, il doit être en mesure de présenter le projet de manière claire et concise, à travers un discours structuré, fondé sur un constat partagé (tel un pitch). L’enjeu est de faire comprendre aux équipes que la cible ne se construira pas sans les équipes, mais avec elles.

Déployer

La phase de déploiement consiste à traduire la cible définie en actions concrètes et à accompagner les équipes dans la mise en œuvre des changements. 

Vous pouvez mener des ateliers de définition de la cible. Pour être efficaces, ces ateliers doivent rester en format réduit, idéalement pas plus de six participants. Le chef de projet en assure l’animation et sera accompagné par des représentants de chaque métier concerné par le processus. Plutôt que d’un seul atelier de quatre heures, il est préférable d’organiser plusieurs sessions d’une heure, qui seront plus faciles à planifier et plus productives. Dans une PME comme Métalex Services, ce format permet de travailler sur le projet sans mobiliser les équipes de manière excessive.

Une fois la cible définie, l’équipe analyse les écarts entre l’existant et la cible. Cette analyse permet d’identifier les changements à réaliser et de les positionner sur les quatre axes de l’OMOC : Outil, Métier, Organisation, Culture. L’ensemble des impacts est alors formalisé. À partir de cette liste, on définit qui est concerné par les changements. Cette étape aide à définir un plan de conduite du changement adapté, fondé sur les rôles, les impacts et les évolutions attendues. 

En ayant co-construit la cible avec les équipes, le changement a déjà commencé à mûrir dans l’esprit des équipes. Néanmoins, certains ajustements peuvent être nécessaires pour lever les dernières résistances. 

La communication joue un rôle clé. Il ne s’agit pas de communiquer toutes les informations à tout le monde, mais de diffuser à chacun celles pour lesquelles ils ont un réel intérêt, pour légitimer l’information. Le canal de communication pourra être adapté selon l’intensité du changement (note d’information, vidéo, posts sur l’intranet, webinaire dédié…) sans oublier les rituels de communication habituels (réunions de service, séminaire…). 

En parallèle, un pilotage continu est indispensable durant cette phase, et dès celle de préparation. Il permet de suivre l’avancement, de vérifier le respect des délais et des livrables auprès des différentes parties prenantes.

Pérénniser

Une fois que les nouvelles pratiques sont en place, l’enjeu est de s’assurer qu’elles sont bien comprises, acquises, adaptées et appliquées. 

Même si le projet touche à sa fin, la pérennisation ne doit pas être traitée comme une étape finale. Elle doit être anticipée, dès les premières phases du projet. 

Voici les trois éléments de pérennisation : 

• La stabilisation : s’assurer que les pratiques identifiées et la cible définie sont viables. Il ne faut pas s’interdire de réaliser des ajustements durant la phase de stabilisation, c’est une étape normale du changement. De plus, les équipes terrain doivent sentir qu’elles restent soutenues et accompagnées, y compris après le déploiement, à l’image de la mise en œuvre d’un outil informatique. Une phase de support doit être à disposition, comme une cellule d’accompagnement, pour garantir un climat sécurisant. 

• L’appropriation : il faut veiller à ce que chacun adopte réellement les nouvelles pratiques. Si une pratique peut toujours être améliorée, les résistances individuelles sont généralement rares à ce stade du projet, celles-ci s’exprimant le plus souvent en amont. Lorsque la démarche a été co-construite, l’appropriation se fait en principe de manière progressive.

• L’amélioration continue : enfin, la pérennisation passe bien évidemment par la capacité à faire évoluer les pratiques dans le temps. Il s’agit d’optimiser et d’adapter les pratiques pour toujours plus d’efficacité. La cible définie aujourd’hui doit être remise en question pour s’adapter à de nouvelles contraintes ou attentes des clients. 

Ces trois dimensions s’inscrivent dans une boucle vertueuse d’amélioration continue, garantissant que la démarche processus reste vivante, utile et créatrice de valeur dans la durée.

Image à la Une : Free Nomad – Unsplash